“เอลินอร์ ออสทรอม นักรัฐศาสตร์หญิงผู้คว้ารางวัลโนเบลเศรษฐศาสตร์” ตุลาคม 23, 2009
Posted by หมูอวบ in บทความ.Tags: การจัดการ, การเมืองภาคประชาชน, สิ่งแวดล้อมและทรัพยากร
add a comment
ผมขอนำบทความเกี่ยวกับ ออสตอม มาลงเพิ่มนะครับ …….ครั้งนี้เขียนโดย อ.เกษียร ครับ แต่บทสัมภาษณ์อ่านแล้วก็ ได้ใจอย่างมาก
………………………………………….
http://www.matichon.co.th/matichon/view_news.php?newsid=01act03231052§ionid=0130&day=2009-10-23
จู่ๆ ต้นสัปดาห์ที่แล้ว ผมก็ได้อี-เมลจากครูพักลักจำทางเศรษฐศาสตร์ของผม (ผู้มักยั่วให้ผมเถียงด้วย ซึ่งผมในฐานะนักรัฐศาสตร์ก็พยายามสนองพระเดชพระคุณสุดสติปัญญาความสามารถ เพราะแม้เถียงไม่ค่อยชนะ แต่ทะเลาะกับท่านแล้วฉลาดขึ้น และรู้สึกเป็นมิตรกันมากขึ้นทั้งที่เห็นต่างกัน) เพื่อแจ้งข่าวด่วนว่า : -
“รางวัลโนเบล สำหรับนักรัฐศาสตร์ (ไอ้หยา!)…
“อ.เกษียรที่รัก
“ดูเหมือนรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ปีนี้จะมอบให้กับสมาชิกสาขาวิชาชีพรัฐศาสตร์ตัวจริงเสียงจริงผู้มีบัตรประจำตัวยืนยันความเป็นสมาชิก-ในฐานที่เธอเป็นอดีตประธานสมาคมรัฐศาสตร์อเมริกันนั่นเทียว ลางทีท้ายที่สุดแล้วสาขาวิชาชีพเศรษฐศาสตร์ของผมจะไม่ได้เป็นโรคออทิซึมถึงขนาดนั้นละมัง (autism เป็น อาการพัฒนาไม่ปกติทางจิตทำให้วิปริตผิดเพี้ยนไปบ้าง แต่มักคำนวณเลขเก่งอย่างน่ามหัศจรรย์ เหมือนบทที่ดัสติน ฮอฟแมน เล่นในหนังเรื่อง Rain Man ปี ค.ศ.1988-ผู้เขียน)
“ขอพูดจริงจังขึ้นอีกหน่อยว่าผมเองก็คงนึกไปไม่ถึงหรอกว่าเอลินอร์ ออสทรอม จะได้รางวัลนี้ แต่พอประกาศผลออกมาแล้ว มันก็ดูเข้าทีเสียนี่กระไร งานของเธอช่วยเปิดหูเปิดตาผม มันทั้งเคร่งครัด (ลักษณะอันถูกใจนักเศรษฐศาสตร์) และเป็นเชิงประจักษ์ (ลักษณะอันถูกใจผมเอง)…”
ก็น่าฮือฮาจริงอย่างที่ครูว่าแหละครับ เพราะเอลินอร์ ออสทรอม ไม่เพียงแต่เป็นนักรัฐศาสตร์ที่ข้ามฟากมาคว้ารางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์เท่านั้น (แบ่งครึ่งรางวัลกับนักเศรษฐศาสตร์แท้ๆ อีกคนชื่อโอลิเวอร์ อี. วิลเลียมสัน)
แต่เธอยังเป็นผู้หญิง (ยังไม่เคยมีเพศแม่/เมียได้รางวัลโนเบลสาขานี้มาก่อน)
และเชี่ยวชาญการศึกษาวิเคราะห์เรื่องเศรษฐาภิบาล (economic governance) โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับสมบัติส่วนรวม (the commons) อีกต่างหาก-อันเป็นเรื่องที่อยู่นอกกระแสหลักของวิชาเศรษฐศาสตร์แบบทุน-นิยมตลาดเสรี (อนึ่ง นักวิชาการไทยผู้เชี่ยวชาญและสนใจศึกษาเรื่องทำนองเดียวกันนี้ได้แก่ศาสตราจารย์อานันท์ กาญจนพันธุ์ นักมานุษยวิทยาแห่งมหาวิทยาลัยเชียงใหม่ เป็นต้น)
พูดไปก็ไลฟ์บอย สู้ให้อาจารย์ออสทรอมพูดถึงงานของแกเองดีกว่าครับ ในบทสัมภาษณ์ทางโทรศัพท์กับอดัม สมิธ (ชื่อพ้องโดยบังเอิญกับปรมาจารย์เศรษฐศาสตร์ทุนนิยมคลาสสิคชาวอังกฤษสมัยคริสต์ศตวรรษที่ 18) หัวหน้าบรรณาธิการเว็บไซต์ทางการของมูลนิธิโนเบลทันทีที่เธอทราบผลรางวัลเมื่อ 12 ต.ค. ที่ผ่านมา :-
ออสทรอม : ฮัลโหล
สมิธ : อ้อ อรุณสวัสดิ์ครับ ขอพูดกับคุณเอลินอร์ ออสทรอม ได้ไหมครับ?
ออสทรอม : ได้เลยค่ะ
สมิธ : ฮัลโหล ผมชื่ออดัม สมิธ ครับ ผมโทร.มาจากเว็บไซต์ทางการของมูลนิธิโนเบลในสตอกโฮล์ม
ออสทรอม : ค่ะ อดัม สมิธ แหมชื่อชอบกลอะไรอย่างนี้! ขอโทษด้วยค่ะ คุณคงถูกล้อบ่อยอยู่ซีนะคะ
สมิธ : แม่นแล้วครับและผมคิดว่าบางทีคนได้รางวัลโนเบลเศรษฐศาสตร์ใหม่ๆ ก็มักจะคิดว่าผมเป็นพวกโทร.มาหลอกเล่นเวลาผมติดต่อมาแบบนี้ คือเรามีธรรมเนียมที่จะบันทึกคำสัมภาษณ์สั้นๆ ทางโทรศัพท์กับผู้ได้รางวัลโนเบลรายใหม่ไว้บนเว็บไซต์มูลนิธิโนเบลของเราน่ะครับ คงไม่ว่าอะไรนะครับที่จะคุยกัน สักสองสามนาที?
ออสทรอม : ยินดีค่ะ
สมิธ : ขอบคุณมากจริงๆ ครับ แน่นอน ผมขอแสดงความยินดีด้วยครับที่ได้รางวัล
ออสทรอม : ค่ะ เป็นเกียรติที่เหลือเชื่อจริงๆ
สมิธ : อย่างที่เขาเพิ่งแถลงข่าวกันไปนะครับว่าคุณเป็นผู้หญิงคนแรกที่ได้รางวัลนี้ในประวัติ 40 ปีของรางวัลเศรษฐศาสตร์ของธนาคารแห่งชาติสวีเดน (ถูกเพิ่มเข้ามาเป็นรางวัลโนเบลสาขาที่ 6 ในชั้นหลังเมื่อปี ค.ศ.1968 นี้เอง-ผู้เขียน) นั่นทำให้คุณรู้สึกได้รับเกียรติยิ่งขึ้นไหมครับ?
ออสทรอม : ใช่ค่ะ ในฐานะคนที่เคยผ่านยุคที่พอดิฉันคิดจะเรียนต่อระดับบัณฑิตศึกษาก็ถูกปรามใหญ่ว่าอย่าเลย เพราะดิฉันไม่มีวันจะได้ทำอย่างอื่นนอกจากสอนหนังสือในวิทยาลัยเล็กๆ ประจำเมืองแค่นั้น…(หัวเราะ) ก็นับว่าชีวิตเปลี่ยนไปมากทีเดียว!
สมิธ : คุณคิดว่าอัตราส่วนทางเพศของผู้ได้รางวัลโนเบลเศรษฐศาสตร์มันเป็นตัวแทนสะท้อนภาพอัตราส่วนทางเพศของคนที่กำลังทำงานในสาขาวิชานี้หรือเปล่าครับ, รึว่าเอาเข้าจริงมันเปลี่ยนไปแล้ว?
ออสทรอม : มันเปลี่ยนไปช้าๆ ค่ะ ดิฉันเคยไปร่วมประชุมเศรษฐศาสตร์หลายครั้งโดยที่ดิฉันเป็นผู้หญิงคนเดียวในห้องประชุม แต่นั่นกำลังเปลี่ยนไปอย่างช้าๆ นะคะ และดิฉันคิดว่าตอนนี้ก็เป็นที่ยอมรับนับถือมากขึ้นว่าผู้หญิงสามารถอุทิศคุณูปการสำคัญให้สาขาวิชานี้ได้ และดิฉันหวังว่าการแสดงความตระหนักเรื่องดังกล่าวผ่านการให้รางวัลครั้งนี้จะช่วยให้ความเปลี่ยนแปลงคลี่คลายขยายตัวต่อไป
สมิธ : ครับ ผมคิดว่ามันส่งสัญญาณที่แรงมากเลยทีเดียว ทีนี้เท่าที่ผมทราบคุณศึกษาเรื่องการจัดการทรัพย์สินสาธารณะ (common property) ผ่านการถือครองกรรมสิทธิ์ร่วมกัน (common ownership) โดยเปรียบเทียบมันกับผลของ…
ออสทรอม : ใช่ค่ะ นั่นเป็นหนึ่งในเรื่องต่างๆ ที่ดิฉันศึกษา
สมิธ : จะพูดได้ไหมครับว่ากล่าวโดยกว้างๆ แล้วคุณพบว่ากรรมสิทธิ์ร่วมอาจมีประสิทธิผลมากกว่าที่คนเขาคิดกัน?
ออสทรอม : ถูกต้องค่ะ! มันไม่ใช่ยาสารพัดนึกหรอกนะคะ แต่ก็มีประสิทธิผลกว่าที่เราเข้าใจกันทั่วไปมาก
สมิธ : แล้วพอจะยกตัวอย่างสักกรณีที่เป็นอย่างนี้ได้ไหมครับ?
ออสทรอม : งั้นดิฉันขอยกตัวอย่างชาวประมงกุ้งทะเลใหญ่ในมลรัฐเมนก็แล้วกัน สมัยคริสต์ทศวรรษที่ 1920 พวกเขาแทบจะทำลายการประมงกุ้งทะเลใหญ่พังไปเลยทีเดียว แล้วพวกเขาก็มาจับกลุ่มกันใหม่และขบคิดอย่างหนักว่าจะทำยังไงดี ใช้เวลาอยู่ระยะหนึ่ง พวกเขาก็ค่อยๆ พัฒนากฎเกณฑ์แนวทางที่ชาญฉลาดยิ่งชุดหนึ่งในการติดตามตรวจตราการจับกุ้งทะเลใหญ่ขึ้นมา ซึ่งส่งผลให้การประมงกุ้งทะเลใหญ่ในมลรัฐเมนประสบความสำเร็จสูงสุดแห่งหนึ่งในโลก ตอนนี้ภัยคุกคามใหญ่ที่เกิดขึ้นก็คืออุตสาหกรรมประมงรอบบริเวณนั้นพากันจับปลามากมายเกินขนาดเสียจนกระทั่งกุ้งทะเลเลยกลายเป็นตัวอย่างสุดขั้วของ… ถ้ามีโรคหรืออะไรบางอย่างเกิดขึ้น เช่นแมลงที่นำเชื้อโรคมาแพร่ กุ้งทะเลพวกนี้ก็จะล่อแหลมต่อภยันตรายมาก แต่ชาวประมงกลุ่มนี้ก็นับว่ามีประสิทธิภาพเหลือเชื่อในรอบหลายปีที่ผ่านมา
ยังมีกลุ่มขนาดกลางและเล็กอื่นๆ อีกมากที่เข้าแบกรับภาระรับผิดชอบในการจัดตั้งการอภิบาลทรัพยากรไว้ เราได้ศึกษาระบบชลประทานหลายร้อยแห่งในเนปาล และปรากฏว่าระบบชลประทานที่ชาวนาจัดการกันเองมีประสิทธิผลกว่าระบบชลประทานวิลิศมาหราที่สร้างขึ้นด้วยความช่วยเหลือของธนาคารเพื่อการพัฒนาแห่งเอเชีย, ธนาคารโลก, หรือองค์การยูเสด ฯลฯ เสียอีกในเชิงของการจัดส่งน้ำไปให้ถึงปลายท่อ, ผลิตภาพที่สูงกว่า, ต้นทุนต่ำกว่า เป็นต้น ดังนั้นที่เราพบก็คือกลุ่มท้องถิ่นจำนวนมากมีประสิทธิผลสูง แต่มันไม่จริงครอบจักรวาลนะคะ ดังนั้นมาถึงตอนนี้เราจะทำไร้เดียงสาแล้วคิดง่ายๆ ว่า “เอาล่ะ งั้นปล่อยให้เป็นเรื่องของประชาชนก็แล้วกัน พวกเขาจะจัดตั้งกันเองอยู่ตลอดไปนั่นแหละ” ไม่ได้, มีภาวการณ์หลายแบบทีเดียวที่ยับยั้งผู้คนไม่ให้จัดตั้งกันเองขึ้นมา
สมิธ : ใช่ครับ
ออสทรอม : และดังนั้นเราจึงต้องเข้าใจทั้งสภาพเงื่อนไขที่พวกเขาสามารถจัดตั้งกันเองได้ รวมไปถึงสภาพเงื่อนไขที่พวกเขายินดีจะจัดตั้งกันขึ้นด้วย
สมิธ : ผมว่าจะถามคุณอยู่ทีเดียวล่ะครับว่า งานวิจัยของคุณช่วยให้ความกระจ่างเรื่องสภาพเงื่อนไขที่นำไปสู่การจัดตั้งกันเองที่ดีด้วยไหม, มีลักษณะเฉพาะบางอย่างที่ต้องดำรงอยู่ด้วยหรือเปล่าเพื่อที่จะเป็นเช่นนั้นได้ เช่น ผู้เข้าร่วมต้องมีเวลามากพอที่จะมาช่วยกันคิดอ่านจนทะลุปรุโปร่งว่าชุดระเบียบข้อบังคับของพวกเขาควรจะออกมาอย่างไร?
ออสทรอม : ใช่ค่ะ ดิฉันมีบทความลงพิมพ์ในนิตยสาร Science เดือนกรกฎาคมศกนี้ ที่แจกแจงกรอบการวินิจฉัยกว้างๆ และระบุตัวแปรจำนวนหนึ่งที่เกี่ยวข้องสัมพันธ์กับการจัดตั้งกันเองขึ้นมา (ดู Elinor Ostrom, “A General Framework for Analyzing Sustainability of Social-Ecological Systems”, Science, 325 : 5939 (24 July 2009), 419-422)
สมิธ : แต่ถึงอย่างนั้นคุณจะพูดอย่างกว้างๆ ไหมครับว่า เราควรจะใช้และไว้วางใจการจัดตั้งกันเองมากกว่าที่ทำอยู่ตอนนี้? ว่าสังคมควรมุ่งไปสู่การพยายามติดตั้งโครงสร้างของการจัดตั้งกันเองขึ้นมา?
ออสทรอม : ค่ะ แต่ต้องไม่เป็นสูตรสำเร็จนะคะ อย่างตอนนี้นี่มีความพยายามเยอะแยะมากมายที่จะกระจายอำนาจและพวกเขาก็สร้างสูตรสำเร็จตายตัวขึ้นมาแล้วประทานกฎเกณฑ์ต่างๆ ให้ประชาชนจากเบื้องบนพลางบอกว่า “เอ้าเอาไป มันเป็นของพวกเอ็งแล้วตอนนี้” แบบนั้นมันก็ไม่ค่อยได้เรื่องเหมือนกัน
สมิธ : มันก็เป็นเรื่องประณีตแนบเนียนมากอีกตามเคยซีนะครับ…
ออสทรอม : นี่มันก็…ใช่ค่ะ และคุณต้องคิดถึงความหลากหลายของมันด้วย ถ้าคุณดูชนบท ลองคิดถึงความหลากหลายที่นั่นในเชิงนิเวศวิทยาสิคะ คราวนี้ถ้าคนเราคิดจะจัดการความหลากหลายทางนิเวศวิทยาละก็ ไม่มีกฎเกณฑ์ชุดใดชุดเดียวจะใช้ได้ทั้งในเขตกึ่งแห้งแล้งเทียบกับเขตร้อนชื้นหรอกค่ะ มันต้องใช้กฎเกณฑ์ ต่างกัน
สมิธ : จริงทีเดียวครับ อีกอย่างที่คุณทำก็คือดำเนินการทดลองในห้องทดลอง…
ออสทรอม : อ๋อ, ใช่ค่ะ!
สมิธ : ซึ่งผมเชื่อว่ามันแสดงให้เห็นว่าผู้คนดูจะยินดีบังคับใช้กฎเกณฑ์ที่ได้ตกลงร่วมกันมามากกว่าที่เคยคาดคิดกันเอาไว้อีกนั่นแหละ
ออสทรอม : ใช่ค่ะ การทดลองของเราแสดงผลที่ว่านั้น แต่เรายังแสดงให้เห็นด้วยว่าการติดต่อสื่อสารแบบซึ่งหน้าหรือกระทั่งด้วยตัวเขียนมีบทบาทสำคัญมาก เดิมทีที่คาดกันไว้ก็คือจะไม่มีใครติดตามตรวจตราตัวเองเลย เพราะมันเป็นภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกทางสังคมระดับที่สองถ้าว่ากันตามทฤษฎีเกม แต่ที่เราค้นพบคือคนเรายอมที่จะติดตามตรวจตราตัวเองอยู่ ทว่ามันก็อาจ…คนเราอาจไต่ระดับลุกลามกลายเป็นเรื่อง “ฉันจะลงโทษเธอ, เธอไปลงโทษเขาต่อ, ว่ากันไปเรื่อยๆ เป็นทอดๆ” แล้วมันก็จะเลวร้ายลงเรื่อยๆ แต่ถ้ามีการติดต่อสื่อสารเข้ามา มีข้อตกลงกันว่าอะไรจะเป็น…เราจะทำอะไรกัน โดยนิยามคำว่า “เรา” ให้รัดกุมชัดเจนแล้ว คนเราก็จะสามารถทำตามกฎ, ร่วมไม้ร่วมมือกัน และในบางครั้งบางคราวก็ลง โทษกันและกันเพื่อช่วยให้กิจกรรมนั้นดำเนินต่อไปได้
สมิธ : คุณเอ่ยถึงทฤษฎีเกม เอาเข้าจริงที่เราเห็นอยู่นี่มันใช่เป็นการขยายทฤษฎีเกมออกไปมากน้อยแค่ไหนครับ แล้วอะไรบ้างเป็นเกมที่ผู้คนเล่นกันซ้ำแล้วซ้ำอีกเพื่อพัฒนาโครงสร้างเหล่านี้ขึ้นมา?
ออสทรอม : ทฤษฎีเกมสำคัญเอามากๆ ทีเดียวในงานของเราตรงที่เราสามารถนำแบบจำลองต่างๆ ของทฤษฎีเกมไปไว้ในห้องทดลองแล้วทดสอบมันดูได้ ดังนั้นการที่ดิฉันได้เริ่มรู้จักงานของไรน์ฮาร์ด เซลเต็น ซึ่งได้รางวัลโนเบลเหมือนกัน (นักคณิตศาสตร์และเศรษฐศาสตร์เยอรมันผู้ร่วมรับรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ ปี ค.ศ.1994 ในฐานะที่ได้พัฒนาทฤษฎีเกม-ผู้เขียน) ในสมัยคริสต์ทศวรรษที่ 1980 จึงเป็นจังหวะก้าวที่สำคัญมากๆ เลยในกระบวนการฝึกฝนของดิฉัน เรายัง… ทฤษฎีเกมคลาสสิคนั้น ช่วยให้คาดการณ์ได้มากในสภาพแวดล้อมบางอย่าง แต่ไม่อาจคาดการณ์ได้เต็มร้อยไม่ว่า ในลักษณะ หรือวิถีทางใดในสภาพแวดล้อมที่เป็นภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกทางสังคม แต่กระนั้นมันก็ช่วยเราวิเคราะห์ได้มาก และพอเราพัฒนาทฤษฎีพฤติกรรมของมนุษย์และกลไกแบบแผนอื่นๆ เราก็สามารถ อธิบายได้ว่าทำไมผู้คนจึงร่วมมือกันในบางภาวการณ์และไม่ร่วมมือกันในภาวการณ์อื่นๆ
สมิธ : ครับ ใช่เลย ผมอยากจะจบโดยถามว่า คุณถือว่างานของคุณเป็นเศรษฐศาสตร์หรือรัฐศาสตร์หรือสังคมศาสตร์ หรือบางทีมันอาจไม่สำคัญว่างานของคุณเป็นอะไร, ติดยี่ห้อใด?
ออสทรอม : ดิฉันถือว่ามันเป็นเศรษฐศาสตร์การเมือง หรือการศึกษาภาวะกลืนไม่เข้าคายไม่ออกต่างๆ ทางสังคม ดิฉันถูกฝึกหนักมาทางเศรษฐศาสตร์สมัยปริญญาตรี ดิฉันเรียนกับอาร์เมน อัลเชียน (ศาสตราจารย์เศรษฐศาสตร์กิตติคุณชาวอเมริกันแห่งมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ณ ลอสแองเจลิส-ผู้เขียน) และคนอื่นๆ แล้วก็ทำงานกับไรน์ฮาร์ด เซลเต็น ในคริสต์ทศวรรษที่ 1980 ตอนนี้ดิฉันก็ทำงานกับเพื่อนร่วมงานสองคนที่เป็นนักเศรษฐศาสตร์ในเมืองบลูมิงตันนี่ซึ่งพวกเขาสำคัญต่องานของดิฉันมากๆ เลยทีเดียว สามีของดิฉันก็เคยทำงานกับชาร์ลี ไทเบาท์ (นักเศรษฐศาสตร์และภูมิศาสตร์อเมริกัน-ผู้แปล) และพวกเขาก็ช่วยกันพัฒนาทฤษฎีองค์การมหานครขึ้นมาซึ่งให้ภาพรวมทางเศรษฐ/รัฐศาสตร์ ดังนั้น… ก็เรียกว่าดิฉันข้ามพรมแดนวิชาการสาขาต่างๆ แหละค่ะ ไม่ต้องสงสัยเลยเรื่องนั้นน่ะ!
สมิธ : ผมคาดว่าการให้รางวัลหนนี้มีศักยภาพที่จะจับจินตนาการของสาธารณชนนะครับ เพราะคำประกาศกิตติคุณติดยี่ห้อมันว่าเศรษฐาภิบาล และคุณเองก็กำลังพูดถึงการที่ผู้คนจะไปเข้าร่วมกับกระบวนการอภิบาลของพวกเขาเอง?
ออสทรอม : ค่ะ!
สมิธ : มันน่าจะเป็น…มันน่าจะจุดประกายจินตนาการของผู้คนและพวกเขาก็จะ…
ออสทรอม : ดิฉันหวังเช่นนั้นค่ะ! (หัวเราะ) นั่นเป็นสิ่งที่ดิฉันพยายามทำมาชั่วชีวิต! มนุษย์เรามีสมรรถนะอันใหญ่หลวง แต่ยังไงไม่ทราบเรามักรู้สึกว่าพวกเจ้าหน้าที่ราชการมีสมรรถนะทางพันธุกรรมบางอย่างซึ่งพวกเราที่เหลือไม่มี
สมิธ : อื้มหืม…
ออสทรอม : ดิฉันหวังว่าเราจะเปลี่ยนสิ่งนั้นได้
สมิธ : เยี่ยมเลยครับ น่ารักมากที่จบทำนองนั้น ขอบคุณครับ เมื่อคุณมาสตอกโฮล์มเดือนธันวาคมเพื่อรับรางวัล เราคงมีโอกาสคุยกันยาวกว่านี้นะครับ เอาล่ะ…
ออสทรอม : วิเศษมาก ดิฉันจะตั้งตารอค่ะ
สมิธ : ผมก็เช่นกันครับ ผมหวังว่าคุณจะใช้เวลาวันนี้ที่เหลืออย่างวิเศษสุดและขอแสดงความยินดีอีกครั้งครับ
ออสทรอม : ขอบคุณมากๆ ค่ะ
สมิธ : ขอบคุณครับ บ๊ายบาย
การทำความเข้าใจกับคน Gen Y ตุลาคม 3, 2009
Posted by หมูอวบ in Uncategorized.Tags: การจัดการ, generation
add a comment
รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 28 กรกฎาคม พ.ศ. 2552
ผมเองมักจะได้ยินเสียงบ่นและได้รับคำถามจากผู้บริหารและเพื่อนๆ ที่ทำงานในภาคเอกชนหลายคนเกี่ยวกับเด็กรุ่นใหม่ที่จบออกไปทำงานในช่วงที่ผ่านมา โดยเสียงส่วนใหญ่จะออกมาในเชิงของการบ่นและแสดงถึงความไม่เข้าใจคนรุ่นใหม่
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของทัศนคติ พฤติกรรม และความทุ่มเทในการทำงาน ที่ดูเหมือนจะแตกต่างจากคนรุ่นเก่าและคนรุ่นที่กำลังเป็นเจ้านายในระดับต่างๆ ที่อายุอยู่ระหว่างสามสิบปลายๆ ขึ้นไป ผมเองก็มักจะตอบไปว่า พฤติกรรมที่บ่นมานั้น ไม่ถือว่าผิดปกติ และไม่ได้เป็นเฉพาะกับคนรุ่นใหม่ที่จบมาจากสถาบันใดสถาบันหนึ่งโดยเฉพาะหรอกครับ แต่เป็นที่คนรุ่นใหม่ที่เราเรียกกันว่า เป็นคน Gen Y หรือ Generation Y ซึ่งดูเหมือนว่าจะมีพฤติกรรมที่เหมือนๆ กันทั้งรุ่นครับ ดังนั้นถ้าเราหนีคนรุ่นนี้ไม่พ้น ก็ต้องทำความเข้าใจเขาครับ
ในวารสาร Harvard Business Review ฉบับเดือนนี้ เขามีการศึกษาพฤติกรรมของคน Gen Y ในสหรัฐ และได้สรุปเป็นลักษณะของคนใน Gen Y ไว้อย่างน่าสนใจ ดังนั้น ถ้าท่านผู้อ่านอยากจะทำความเข้าใจในพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ในที่ทำงาน ก็ต้องลองทำความเข้าใจในคนรุ่นนี้กันดูนะครับ
คน Gen Y นั้น จะเป็นพวกที่มีความทะเยอทะยาน มีความมุ่งมั่น คนเหล่านี้พร้อมและยินดีที่จะทำงานที่หนักขึ้น และมากขึ้น เพื่อความสำเร็จทั้งของตนเองและขององค์กรที่ตนเองอยู่ ดังนั้น เสียงบ่นทั้งหลายที่มักจะบอกว่าคนรุ่นนี้ไม่ค่อยสู้งานหนักนั้น จริงๆ แล้วไม่ใช่ทีเดียวครับ ขึ้นอยู่กับว่าองค์กรและลักษณะงานที่ทำนั้นตรงกับสิ่งที่พวกเขาต้องการ และเห็นถึงคุณค่าหรือเปล่า ถ้าเป็นงานที่เขาไม่เห็นความสำคัญ หรือไม่ตรงกับที่พวกเขาให้ความสำคัญนั้น คนรุ่นนี้แทบจะไม่ยื่นมือเข้ามาทำหรือช่วยเหลือเลย แต่ถ้าเป็นงานที่พวกเขาชอบ การทำงานหนักกว่าปกตินั้นเป็นสิ่งที่คนเหล่านี้ยินดีที่จะกระทำ
อีกประเด็นหนึ่งที่มักจะได้รับเสียงบ่นคือ ความภักดีต่อองค์กร เนื่องจากคนรุ่นนี้จะเปลี่ยนงานบ่อย จนคนรุ่นเก่ามองว่าคน Gen Y นั้น เป็นกลุ่มที่ไม่ภักดีต่อองค์กร แต่สิ่งที่ค้นพบนั้น ไม่ใช่ว่าคนเหล่านี้จะขาดความภักดีหรอกนะครับ เพียงแต่คนใน Gen Y นั้น เป็นกลุ่มคนที่ต้องการเรียนรู้ในประสบการณ์ที่หลากหลาย ต้องการประสบการณ์ และการเรียนรู้ใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา ดังนั้นถ้าที่ทำงานไม่สามารถทำให้คนเหล่านี้ได้เรียนรู้ในประสบการณ์ใหม่ๆ และหลากหลาย อย่างต่อเนื่อง คนในรุ่นนี้ก็คงไม่หนีไปไหนง่ายๆ หรอกครับ
ข้อดีประการหนึ่งของคนรุ่นนี้คือ เป็นพวกที่สามารถเรียนรู้ และทำงานได้ภายใต้ความหลากหลายทางวัฒนธรรม คนกลุ่มนี้พร้อมที่จะทำงานในวัฒนธรรมที่มีความหลากหลาย การทำงานกับชาวต่างประเทศ ทั้งในประเทศ หรือไปทำงานต่างประเทศนั้น เป็นเรื่องปกติสำหรับคนในยุค Gen Y นอกจากนี้การทำงานร่วมกับเพื่อนร่วมงานที่ต่างเชื้อชาติ ศาสนา ก็เป็นสิ่งที่เป็นปกติสำหรับคนรุ่นนี้
นอกจากนี้คน Gen Y ยังให้ความสำคัญกับเรื่องของการดูแล รักษาสิ่งแวดล้อม เรียกได้ว่ากระแสความตื่นตัวในเรื่องของการลดภาวะโลกร้อน การดูแลสีเขียวบนโลก เป็นสิ่งที่อยู่ในสายเลือดของคนรุ่นนี้ ดังนั้น คนใน Gen Y ก็ต้องการให้องค์กรหรือบริษัทที่ตนเองทำงานให้ความสำคัญต่อการดูแลรักษาธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม และโลกใบนี้เช่นเดียวกับพวกเขา กว่าหนึ่งในสี่ของคนรุ่นนี้ที่ได้มีการทำการศึกษา ระบุว่า การที่องค์กรตนเองให้ความสำคัญกับสภาวะแวดล้อมการทำงานที่เน้นและใส่ใจในสิ่งแวดล้อม เป็นสิ่งที่มีความสำคัญมาก ดังนั้น ถ้าบริษัทของท่านจ้างคนใน Gen Y เป็นจำนวนมากนั้น ต้องอย่าลืมให้ความสนใจและใส่ใจต่อการดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม และโลกใบนี้ด้วยนะครับ
ปัจจัยจูงใจที่สำคัญของคนใน Gen Y อีกประการหนึ่งคือ การทำงานเป็นทีม คนเหล่านี้ไม่ชอบที่จะนั่งทำงานอยู่คนเดียวง่ายๆ โดยไม่สุงสิงกับใคร คนเหล่านี้ต้องการที่จะทำงานที่มีโอกาสพูดคุย สังสรรค์กับผู้อื่น และต้องการสถานที่ทำงานที่มีลักษณะเปิดโล่งที่เปิดโอกาสให้สร้างปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน คนใน Gen Y นั้น อยากจะทำงานในสถานที่ที่สามารถเข้าถึงหรือติดต่อเพื่อนร่วมงานและเจ้านายได้อย่างง่ายดาย ตลอดเวลา
เมื่อมีการสอบถามคนใน Gen Y ว่า อะไรรางวัลหรือผลตอบแทนอะไรที่คนในรุ่นนี้ให้ความสำคัญ มากที่สุดนั้น เรียงจากความสำคัญมากที่สุดไปน้อย ได้แก่ 1.เพื่อนร่วมงานที่มีคุณภาพ 2.การทำงานที่มี ความยืดหยุ่น 3.โอกาสในการก้าวหน้า ดังนั้น ท่านผู้อ่านลองนำคุณลักษณะของคนใน Gen Y ไปลองศึกษาดูนะครับ และอาจจะต้องลองปรับสภาวะแวดล้อมในการทำงานให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่
“สิ่งที่เปลี่ยนไป ในโลกที่เปลี่ยนแปลง” กรกฎาคม 25, 2009
Posted by หมูอวบ in บทความ.Tags: การจัดการ, การจัดการความรู้, วิธีคิด, generation
add a comment
โดย ดร กุลเดช สินธวณรงค์
หลาย ปีมานี้นักสังคมศาสตร์ได้พยายามแบ่งลักษณะประชากรตามช่วงยุคการเกิด ซึงนักการตลาดได้นำมาศึกษาเพื่อต่อยอดหาบุคลิกและพฤติกรรมที่คาบเกี่ยวกับ กับการแบ่งประเภทนั้นๆ แล้วนำมาประยุกต์ใช้กับงานการตลาดหลายๆชิ้นจนประสบความสำเร็จ หลายท่านคงคุ้นเคยกับคำว่า เจนเนอเรชัน เอ็กซ์ วาย ซีส์
เจนเนอเรชัน เอ็กซ์ (Gen X) คือกลุ่นคนที่ขณะนี้อายุประมาณ 35 ไม่น่าจะเกิน 45 เจนเนอเรชัน วาย (Gen Y) ตอนนี้เริ่มจาก 20กว่าๆ ไปจนคาบเกี่ยวกับกลุ่มแรก และสุดท้าย เจนเนอเรชัน ซีส์ (Gen Z) กลุ่มวัยใสวัยโจ๋ใจมัน
นักการตลาดทราบมานานแล้วว่า ลูกเล่นทางการตลาดรูปแบบต่างๆไม่ว่าจะงัดออกมาแล้วตื่นตาตื่นใจขนาดไหน ก็มีผลน้อยมากต่อการตัดสินใจของ GEN X ซึงฉลาด(โดยภาคบังคับ)ด้วยประสบการณ์และจากความรับผิดชอบ ฉลาดเลือกแบบช่างสงสัย(คุณนายละเอียด) หาข้อมูลทุกครั้งก่อนการตัดสินใจ และเชื่อการแนะนำจากเพื่อนฝูงหรือครอบครัว แตกต่างจาก GEN Y ซึงร้อนรุ่ม อยากมี อยากเป็น อยากได้ กล้าแสดงออก อยากแต่งตัวสบายๆไปที่ทำงาน ส่ง SMS หาเพื่อนตั้งแต่ตื่นนอน ฟังไอพอด เอ็มพีสาม ถึงที่ทำงานยังเล่นเอ็ม เฟสบุ๊ก ทวิตเตอร์ และเชื่อว่างานไม่ใช่ทุกสิ่งในชิวิต มาถึง GEN Z ที่ทุกคนกำลังมองกันตาเป็นมัน เพราะกลุ่มนี้กำลังโตไปกับเทคโนโลยีทุกรูปแบบที่กำลังผสมผสาน “คอนเวอร์เจนซ์” (convergence) ลองคิดดูสิครับพ่อค้าที่ไหนจะไม่ชอบ ก็ “ซื้อ” โดยไม่ต้อง “สอน” “โฆษณา” โดยไม่ต้อง“ชวนเชื่อ” เพราะรู้เองทำเองเป็น มีกำลังซื้อแบบกล้าลองผิดลองถูก (อยากได้อะไร พ่อแม่จ่าย!)
…
เมื่อ การมองโลกธุรกิจในมิติแบบองค์รวมได้เปลี่ยนแปลงไป มิติในปัจจุบันที่เต็มไปด้วยการฟาดฟันทางการค้า มิติที่ชัยชนะขึ้นอยู่กับต่อสู้ทางความคิดเพื่อมองหาสิ่งที่สร้างสรรค์ มิติที่มีหลากปัญหาให้แก้แต่ไม่มีโซลูชั่นหรือคำตอบแบบชัดเจนคำตอบเดียว
ทั้งหลายทั้งปวงคือสิ่งที่ผู้บริหารองค์กรกำลังประสบกับการท้าทาย “ซ่อนรูป” แบบ ต่างๆอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน สำหรับโลกขณะนี้ สิ่งที่น่าสนใจที่เราเรียนรู้ได้จากแต่ละเจนเนอเรชัน คงไม่ใช่มุมแคบๆของพฤติกรรมทางการตลาดที่คนจากแต่ละกลุ่มพึงมี แต่คือ “ลักษณะผู้นำ” ที่องค์กรต้องการ
…
GEN X น่าจะเป็นผู้นำหรือผู้บริหารที่สัมผัสโลกปัจจุบันด้วย “ความเป็นจริง” ผ่านชีวิตในช่วงที่มีรายละเอียดเยอะ คนกลุ่มนี้มองเห็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของสังคมและเศรษฐกิจมาไม่ต่ำกว่า สองถึงสามครั้ง (ไม่รู้ว่าโชคดีหรือโชคร้าย) ทั้งความโหดร้ายของการลดค่าเงินบาท การล่มสลายและฟื้นคืนของระบบทุนนิยมเลียนแบบ นวัตกรรมการปฏิวัติควบคู่กับการปกครองแบบไทยๆที่คนไทยภูมิใจกันนักหนา คนกลุ่มนี้มีสัญชาติญาณในการแก้ปัญหาและการเอาตัวรอดสูง มีเหตุมีผล รู้จักการแก้ปัญหาเชิงระบบ เนื่องจากเติบโตมาในช่วงคาบเกี่ยวกับช่วงเริ่มต้นของพัฒนาเทคโนโลยี จึงให้โอกาสและพยายามทำความเข้าใจในสิ่งใหม่ แต่บางครั้งด้วยความสำเร็จในชีวิตและหน้าที่การงานที่ตัวเองมีระดับหนึ่ง แล้ว ทำให้เป็น “กับดัก” เป็นอุปสรรรคและเป็นข้อจำกัดถ้าโอกาสมันไม่อยู่ในกรอบที่ตัวเองวาดไว้
GEN Y น่า สนใจตรงที่มีความหลากหลาย น่าจะเป็นผู้นำหรือผู้บริหารที่กล้าเปิดรับรูปแบบต่างๆของความสร้างสรรค์ ยอบรับความเป็นจริงของรูปแบบสังคม วัฒนธรรมและเศรษฐกิจที่ผสมผสาน เป็นกลุ่มที่ฉลาด การศึกษาสูงมากจากการฝึกฝน จากความพยายามในการเรียนรู้ ทะเยอทะยาน กล้าลอง มั่นใจไม่ยึกยัก มีความสนใจที่จะสร้างและมีส่วนร่วมกับสังคมทุกรูปแบบไม่ว่าตัวเองจะคุ้นเคย กับสังคมแบบนั้นหรือไม่
GEN Z น่าจะสามารถก้าวเป็นผู้นำที่แก้ปัญหาแบบหลายระนาบ (non-linear) ไม่มีจำกัดตัวเองกับกรอบกับดักความคิดที่ตัวเองหรือใครวางไว้อีกต่อไป
…
เราทราบกันดีว่าชีพจรโลกถูกกำหนดด้วยการเปลี่ยนแปลงที่เป็นพลวัตร
…
ประเทศสหราชอาณาจักรที่ “เย่อหยิ่ง” ภูมิใจเหลือเกินในเผ่าพันธ์ เคย “ฝัน” ถึงอดีตอันยิ่งใหญ่ หลายปีที่แล้วยังต้องศึกษาตัวเองอย่างจริงจังเพื่อหาความเข้มแข็งเชิงวัฒนธรรม หาแก่นของ “ฝัน” ที่เคยมี
และประเทศเค้าก็ได้ออกมาเป็นแนวคิดประเทศนิยมแบบ New Britain ที่น่าเกรงขาม ได้ออกมาเป็นการส่งออกทางวัฒธรรมแบบ Cool Britania ที่แสนจะมีสเน่ห์ และผันตัวเองเข้าสู่สังคมสร้างสรรค์ Creative Economy ที่กำลังอินเทรนด์อย่างเต็มรูปแบบ
เทคโนโลยีบางอย่างใช้เวลาไม่ถึง 10 ปี เปลี่ยนแปลงจากการ “เสียง” กลายเป็นการสื่อสาร การส่งข้อมูล และจากนี้ไม่นานกำลังจะกลายเป็น “สังคมและความรู้สึก” แถมราคาถูกลงเรื่อยๆ
อุสหกรรมบางอย่าง ร้อยปี พันปีที่แล้ว “คิด” ว่าก่อสร้างมันแค่เรื่องของ ฐาน ราก เสา คาน หลังคา เดี๋ยวนี้ถ้า “คิด” ได้แค่นั้น มันคงไปไหนไกลซักเท่าไหร่ อาจจะสร้างได้เร็วขึ้น สวยขึ้นหน่อย แต่ก็แพงขึ้น
สงสัยต้องลองถามตัวเองว่ามีอะไรที่ประเทศเขาเหมือนประเทศเรา ต้องลองเดาดูว่ามีอะไรที่องค์กรเขาคิดได้ไกลกว่าเรา
…
เมื่อโลกคือ “การเปลี่ยนแปลง”
“เจอเนอเรชัน” ไหนที่อยากให้มาเปลี่ยนคุณ
Servant Leadership กรกฎาคม 11, 2009
Posted by หมูอวบ in Uncategorized.Tags: การจัดการ, ชีวิตนี้สั้นนัก, วิธีคิด
add a comment
ดร.พสุ เดชะรินทร์
เนื้อหาสัปดาห์นี้ก็ต่อเนื่องจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ นั่นคือเรื่องของ Servant Leadership หรือผู้นำที่เป็นผู้รับใช้ ซึ่งดูเหมือนว่าจะได้รับความสนใจจากท่านผู้อ่านหลายๆ ท่านนะครับ สังเกตได้จากความคิดเห็นต่างๆ ที่ส่งเข้ามา อาจจะเนื่องจากวิกฤติทางด้านผู้นำที่หลายๆ แห่งประสบอยู่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะการได้ผู้นำที่นึกถึงแต่ตนเอง แทนที่จะได้ผู้นำที่นึกถึงผู้อื่นเป็นหลักตามแนวทางของ Servant Leadership
สัปดาห์นี้เรามาดู คุณลักษณะที่สำคัญของ Servant Leaders กันนะครับว่ามีอะไรบ้าง ซึ่ง Larry C. Spears ซึ่งเป็น CEO ของ The Greenleaf Center for Servant-Leadership ซึ่งเป็นสถาบันที่ Robert Greenleaf ตั้งขึ้นมาได้สรุปออกมาไว้
ประเด็นแรกสุดครับคือผู้ที่เป็น Servant Leaders คือจะต้องมีทักษะในการฟัง (Listening) Servant Leaders จะต้องเป็นผู้ฟังที่ดี และพร้อมที่จะรับฟังผู้อื่นอย่างจริงใจ โดยจะต้องเป็นผู้ที่สนใจและพร้อมจะรับฟังความคิดเห็นของผู้อื่น Servant Leaders จะต้องสามารถทำให้บุคคลอื่นรู้สึกอยากจะแสดงความคิดเห็น และเชื่อว่าเมื่อแสดงความคิดเห็นนั้นแล้ว จะเป็นที่รับฟังจากตัวผู้นำเอง ผู้ที่อยากจะพัฒนาตนเองให้เป็น Servant Leaders จะต้องเริ่มจากการพัฒนาทักษะในการฟังก่อนนะครับ และเจ้าทักษะในการฟังนี้จะเป็นพื้นฐานที่สำคัญ อันจะนำไปสู่ทักษะในด้านอื่นๆ ที่จำเป็น
คุณสมบัติประการที่สองคือ ความเข้าใจในผู้อื่น (Empathy) ผู้ที่เป็น Servant Leaders นั้นจะต้องมีความพยายาม ในการทำความเข้าใจผู้อื่น เนื่องจากบุคคลต่างๆ นั้น ต้องการให้เป็นที่ยอมรับในความแตกต่าง ของแต่ละคน Servant Leaders จะเข้าใจในปัญหาและความแตกต่างของแต่ละคน ในขณะเดียวกัน Servant Leaders ก็จะได้รับความเชื่อมั่นและไว้วางใจจากผู้อื่น
คุณสมบัติประการที่สามคือ ความสามารถในการกระตุ้นและให้กำลังใจผู้อื่น (ภาษาอังกฤษเขาใช้คำว่า Healing ครับ เลยไม่แน่ใจจะแปลเป็นไทยว่าอย่างไร?) เนื่องจากบุคคลต่างๆ ในองค์กรจะประสบกับปัญหาและอุปสรรคต่างๆ นานัปการ และอาจจะนำไปสู่การบาดเจ็บ (ทางจิตใจ) Servant Leaders จะเป็นบุคคลที่คนอื่นจะมองหา เมื่อประสบกับปัญหา และอุปสรรคต่างๆ และ Servant Leaders จะเป็นผู้ที่มีความสามารถในการกระตุ้น ให้กำลังใจ และบำบัดรักษาผู้ที่มีปัญหาเหล่านั้น
คุณสมบัติประการที่สี่ คือ ความตระหนัก (Awareness) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการตระหนักในตนเอง ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งครับ เนื่องจากถ้าเราตระหนักและรู้จักตนเองเป็นอย่างดีแล้ว จะทำให้เรามองปัญหาต่างๆ ด้วยความรอบคอบจากมุมมองต่างๆ ที่กว้างขึ้น นอกเหนือจากความตระหนักในตนเองแล้ว ผู้ที่เป็น Servant Leaders ยังมีความตระหนักในสิ่งต่างๆ ที่เกิดขึ้นรอบๆ ตัว อยู่ตลอดเวลา อาจจะเรียกได้ว่าเป็นผู้ที่ตื่นอยู่ตลอดเวลา ก็ได้ครับ
คุณสมบัติประการที่ห้า คือ ความสามารถในการเกลี้ยกล่อมผู้อื่น (Persuasion) เนื่องจาก Servant Leaders จะไม่เน้นการสั่งการตามตำแหน่งหน้าที่ที่มี แต่จะเน้นการเกลี้ยกล่อม หรือชี้ชวนให้ผู้อื่นเห็นด้วยและทำตาม แทนที่จะเป็นการบังคับบัญชา Servant Leaders จะเป็นผู้ที่มีความสามารถในการทำให้กลุ่มสามารถเห็นชอบในสิ่งเดียวกัน Servant Leaders จะไม่บังคับให้ผู้อื่นเห็นด้วยหรือทำตาม แต่จะมีเหตุผลที่ชัดเจน และไม่สามารถปฏิเสธได้ที่ผู้อื่นเมื่อฟังแล้ว จะปฏิบัติตาม ซึ่งคุณสมบัติในข้อนี้เป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้ Servant Leaders มีความแตกต่างจากผู้นำที่มุ่งเน้นการบังคับบัญชา
คุณสมบัติประการที่หก คือ ความสามารถในการมองภาพในเชิงองค์รวม (Conceptualization) ผู้ที่เป็น Servant Leaders จะไม่มองภาพเป็นจุดๆ หรือเป็นปัจจุบันเท่านั้น แต่จะมองสิ่งต่างๆ ในเชิงองค์รวม และไม่ได้มองเฉพาะสิ่งที่เป็นเป้าหมายในปัจจุบัน แต่จะมองภาพใหญ่และสิ่งที่ต้องการไปสู่ในอนาคต ผู้ที่เป็น Servant Leadersจะไม่มองเฉพาะตนเองเท่านั้น แต่ยังพยายามกระตุ้นคนรอบข้างให้มองภาพใหญ่ในอนาคต
คุณสมบัติประการที่เจ็ด คือ เป็นความสามารถในการมองเห็นสิ่งที่จะเกิดในอนาคต (Foresight) ซึ่งจะค่อนข้างใกล้เคียง กับคุณสมบัติประการที่หก Servant Leaders จะเป็นผู้ที่สามารถคาดการณ์หรือมองเห็นถึงแนวโน้ม หรือสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต รวมทั้งผลกระทบต่างๆ ของสิ่งที่ได้ตัดสินใจลงไป
คุณสมบัติประการที่แปดคือ Stewardship (ไม่ทราบจะแปลอย่างไรจริงๆ ครับ) เป็นความมุ่งมั่นของผู้นำ ในการเตรียมองค์กรให้สามารถก่อให้เกิดประโยชน์ต่อสังคม
คุณสมบัติประการที่เก้าได้แก่ การให้ความสำคัญต่อการเติบโต และพัฒนาของผู้อื่น (Commitment to the Growth of People) ซึ่งคงไม่ต้องแปลความหมายนะครับ เพียงแต่ผู้ที่เป็น Servant Leaders นั้น จะทำทุกอย่างเท่าที่ทำได้ ที่จะให้บุคคลอื่นในองค์กรได้มีการเติบโตและพัฒนา
คุณสมบัติประการสุดท้าย ได้แก่ การสร้างชุมชน (Building Community) โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างลักษณะของชุมชน ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร Servant Leadersเชื่อว่าองค์กรควรจะดำเนินงานในลักษณะชุมชน และสร้างบรรยากาศการทำงาน ในลักษณะของชุมชนให้เกิดขึ้นภายในองค์กร
ท่านผู้อ่านลองนำคุณลักษณะทั้งสิบประการข้างต้นของ Servant Leadership ไปพิจารณาดูนะครับ แล้วท่านผู้อ่าน ลองมองย้อนกลับมาในเมืองไทยดูว่า ท่านผู้อ่านรู้จักผู้นำท่านไหนที่มีคุณลักษณะของ Servant Leadership ไหมครับ?
ท่านที่ผมนึกถึงก่อนเป็นท่านแรก คือองค์พระประมุขของประเทศครับ ท่านเป็น Servant Leadersโดยไม่ต้องเอาทฤษฎีใดๆ เข้ามาจับเลยครับ นั่นคือทรงนึกถึงแต่ประโยชน์สุขของประชาชนของพระองค์เป็นสำคัญ
http://www.nidambe11.net/ekonomiz/2006q3/2006august08p06.htm
แนะนำหนังสือองค์กรมีดีไซน์ มิถุนายน 17, 2009
Posted by หมูอวบ in หนังสือ.Tags: การจัดการ, ผู้ประกอบการทางสังคม, วิธีคิด
add a comment
องค์กรมีดีไซน์จัดเป็นหนังสือแนว how-to ในเรื่องการพัฒนาองค์กรธุรกิจ ที่เป็นพัฒนาการอีกขั้นหนึ่งของทฤษฎีการจัดการที่มีพัฒนาการมาอย่างต่อเนื่อง นับจากแนวคิดการจัดการสมัยใหม่ที่เน้นการกระจายอำนาจและลดขนาดของภาครัฐ เพิ่มบทบาทพนักงานในฐานะ knowledge worker (Drucker 1978) Balance scorecard (Kaplan and Norton 1992) Reengineering (1993) Blue Ocean (2000) จนถึง แนวคิดดีไซน์ (Tim Brown 2008)
แนวคิดดีไซน์ของ Tim Brown ถูกนำมาวิเคราะห์ ชำแหละ และตรวจสอบจากคณาจารย์ คณะบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ จนออกมาเป็นทฤษฎีดีไซน์ที่กล่าวอ้างว่านี่คือ ทฤษฎีเหนือกาลเวลา ที่ได้หลอมรวมเอา สุนทรียภาพ – เทคโนโลยี – และกระบวนการ เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมและวิถีชีวิตของลูกค้า รวมถึงพนักงานในองค์กรที่จะสร้างสรรค์งาน อันหมายถึง ผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ องค์กรและคน ที่ได้รับการ designed
สำหรับผมแล้ว หากนี้คือ หนังสือที่เสนอทฤษฎีเหนือกาลเวลาด้านการจัดการจริง ก็ย่อมมิอาจผ่านเลยดังเช่นหนังสือ how-to ทั่วไป เพราะว่ากันตามจริง ความรู้จากภาคธุรกิจ มักมีอิทธิพลต่อการจัดการในองค์กรภาครัฐและองค์กรภาคประชาสังคมเสมอ ด้วยเหตุที่เป็นองค์กรชนิดเดียวที่ต้องปรับตัวเพื่อการอยู่รอดหรือต้องอยู่บนยอดคลื่นของการเปลี่ยนแปลงให้ได้เสมอ
เมื่อจมตัวเองลงไปในตัวอักษรแต่ละบรรทัด หนังสือแต่ละหน้า นอกจากความสามารถด้านภาษาของเหล่านักเขียนและกรณีศึกษาต่างๆ ที่ยกมาอธิบายได้อย่างออกรสแล้ว ตัวเนื้อหาในแต่ละบทที่นำเสนอ ก็ค่อยๆ คลี่ให้เห็นการก้าวย่างและการนำพาองค์กรไปสู่องค์กรมีดีไซน์ได้อย่างน่าสนใจ และนี่คือเหตุผลที่ผมเห็นว่า ไม่ว่าคุณจะทำงานในองค์กรภาครัฐ องค์กรภาคประชาสังคม ก็สามารถเรียนรู้และประยุกต์เอาทฤษฎีเหนือกาลเวลาไปใช้เพื่อการขับเคลื่อนองค์กรได้อย่างไม่ยากเกินไปหนัก
“บทเรียนจากการทำธุรกิจไปรษณีย์ไทย” พฤษภาคม 16, 2009
Posted by หมูอวบ in Uncategorized.Tags: การจัดการ, การจัดการความรู้, ผู้ประกอบการทางสังคม, วิธีคิด
add a comment
By kobkarn
หลายคนคิดว่าธุรกิจที่เกิดขึ้นมานาน การทำงานในระบบราชการ การค้าขายสินค้าที่มีความต้องการน้อยลง จะต้องเป็นธุรกิจที่พัฒนาต่อไปไม่ได้ เพราะจะเปลี่ยนแปลงปรับปรุงได้ยาก น่าจะเป็นธุรกิจที่ต้องล้มหายตายจากไป
ธุรกิจไปรษณีย์ไทยดูจะเข้าข่ายเรื่องพวกนี้ น่าจะเป็นธุรกิจขาลง Sunset Industry เพราะเกิดขึ้นมา 120 ปีแล้ว ดำเนินธุรกิจโดยหน่วยงานราชการ ความต้องการส่งจดหมายโดยไปรษณีย์ลดน้อยลงไปเรื่อยๆ ตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่หันมาใช้เทคโนโลยีการสื่อสารทันสมัย ทั้งการส่ง E-Mail การ Chat online การใช้โทรศัพท์มือถือ การส่ง SMS การส่ง MSN การ Skype ฯลฯ มากขึ้นอย่างรวดเร็ว
แล้วทำไมในวันนี้ธุรกิจไปรษณีย์ไทยยังสามารถอยู่ได้ ไม่ใช่เพียงแค่อยู่รอด แต่ประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจ แม้ในช่วงภาวะวิกฤตเศรษฐกิจในปีนี้ สามารถสร้างการตลาดยุคใหม่ของธุรกิจไปรษณีย์ไทย ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภครุ่นใหม่ สร้างความหวังใหม่ว่า การทำงานของหน่วยงานราชการก็สามารถสร้างผลงานที่สร้างสรรค์ สร้างจุดขายที่แตกต่าง ด้วยคนที่เป็นกลุ่มเดิมแต่กล้าเปลี่ยนแปลงได้
ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ตอนเช้าเวลาดิฉันนั่งรถไปส่งลูกสาวที่โรงเรียน จะได้ยินโฆษณาการให้บริการใหม่ๆ ของไปรษณีย์ไทยเสมอ ด้วยความทึ่งและประทับใจ ดิฉันไม่ได้รู้จักผู้บริหารท่านใดของไปรษณีย์ไทย ไม่รู้จักองค์กรอย่างใกล้ชิด แต่ในมุมมองของผู้บริโภค และคนทำธุรกิจที่ได้สัมผัสจากสื่อโฆษณา การทำงานในที่ต่างๆ การได้พบกับหน่วยทำงานของไปรษณีย์ไทยเวลาไปทำกิจกรรมการตลาดร่วมกัน ทำให้ดิฉันประทับใจในทีมงานและได้ติดตามผลงานมาตลอดด้วยความชื่นชม และนำสิ่งที่ไปรษณีย์ไทยทำหลายเรื่องมาเป็นข้อคิดเวลาดิฉันพูด Morning Speech ให้พนักงานฟังอยู่หลายครั้ง
ผลงานที่ประสบความสำเร็จของไปรษณีย์ไทยที่ดิฉันคิดว่าน่าจะเป็นบทเรียน และข้อคิดที่เป็นประโยชน์กับคนทำธุรกิจทั่วไป และคนทำงานราชการ จากการทำงานของไปรษณีย์ไทยได้ มีดังนี้
1.การสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าเก่าแก่ “แสตมป์” เป็นสินค้าที่อยู่มานานมากแต่ไม่เคยตาย ถ้ารู้จักสร้างสรรค์คุณค่าใหม่ โดยสร้างความต้องการใหม่ สร้างผู้บริโภคกลุ่มใหม่ ทำให้ขยายตลาดเพิ่มขึ้นได้ ถึงแม้ในปัจจุบันคนเขียนจดหมายน้อยลงมาก จดหมายของหน่วยงานจะใช้การประทับตราแทนแสตมป์ แต่แสตมป์ก็ยังอยู่และมีการสร้างคุณค่า เปลี่ยนจากการเป็นเพียงแสตมป์มาติดจดหมาย กลายเป็นแสตมป์มาเก็บสะสม เพราะการออกแบบสวยงาม สร้างสรรค์ มีความหมาย ตามวาระสำคัญของหน่วยงาน บริษัทต่างๆ ในรูปแบบที่แตกต่างกันไปเพื่อจับตลาดทุกเพศทุกวัย หน่วยงานที่ทำแสตมป์ของไปรษณีย์ไทย สามารถปรับการทำงานให้คล่องตัว และเข้าใจในการหาตลาดใหม่ ทั้งกับหน่วยงานราชการด้วยกันและภาคเอกชนได้อย่างดี เป็นตัวอย่างที่ดีของการเปลี่ยนแปลงพัฒนา ทั้งตัวสินค้าและคนทำงานจนประสบความสำเร็จ
2.การสร้างสินค้าใหม่บนเครือข่ายเดิม โครงการ “อร่อยทั่วไทย สั่งได้ที่ไปรษณีย์” เป็นการเอาจุดแข็งของไปรษณีย์ไทยมาขาย คือเครือข่าย Logistic ที่ครอบคลุมทุกพื้นที่มากที่สุด มาเป็นจุดได้เปรียบในการทำธุรกิจ ให้คนสั่งซื้อสินค้าของกินของฝากที่มีชื่อเสียงจากที่ไกลมาส่งถึงประตูบ้าน ด้วยเวลาอันรวดเร็ว ทำให้ได้ของสด ไม่มีคู่แข่งไหนที่จะมาลงทุนสร้างเครือข่ายที่มีอยู่แล้วเช่นนี้ได้ง่ายๆ เป็นตัวอย่างการทำการตลาดที่ดีที่แม้กระทั่งในวิกฤตเศรษฐกิจยังสามารถสร้างการเติบโต โดยสร้างความต้องการใหม่ให้ผู้บริโภคด้วยการให้ความสะดวก คนไทยชอบของกินของฝาก ถ้ามีความพึงพอใจเพื่อความสุขส่วนตัวก็จะยอมลงทุน
3.การเข้าถึงตลาด สร้างโอกาส สร้างภาพพจน์ การที่ไปรษณีย์ไทยเข้าไปรับส่งหนังสือในงาน Book Fair ที่ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ โดยถ้าผู้บริโภคนำหนังสือมาถึงบูธไปรษณีย์ไทยภายในบ่าย 2 โมง ของจะจัดส่งถึงบ้านภายในวันรุ่งขึ้น การให้บริการความสะดวกถึงที่นี่ แสดงให้เห็นถึงการใช้โอกาสที่ Book Fair สามารถเรียกคนมาซื้อของมากมายเป็นประจำทุกปีอยู่แล้ว และตอบปัญหาผู้บริโภคจำนวนมากที่ไม่กล้าซื้อหนังสือจำนวนมาก เพราะขนกลับลำบาก
เมื่อไปรษณีย์ไทยไปตั้งบูธและออกโฆษณาทางวิทยุทุกเช้า ทำให้ผู้บริโภคกล้าซื้อหนังสือมากขึ้น ผู้ซื้อเมื่อซื้อของมาแล้วก็ไม่ลังเลที่จะใช้บริการไปรษณีย์ไทยที่มีให้บริการถึงจุดที่ขาย นอกจากน่าจะสร้างการขายที่ดี win win situation ให้ทั้งเจ้าของงานและไปรษณีย์ไทยแล้ว ยังสร้างความประทับใจกับผู้บริโภค เป็นภาพพจน์ที่ดี ทำให้คนอีกหลายส่วนยังไม่ลืมไปรษณีย์ไทย เป็นตัวอย่างที่ดีของการใช้โอกาสให้เป็นประโยชน์ เป็นการโฆษณาและสร้างภาพพจน์ที่ดีของจุดแข็งของไปรษณีย์ไทย ทั้งการให้บริการเป็นเลิศ ความทันสมัยทันต่อเหตุการณ์
4.การขยายบริการเพื่อสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ การทำ “Pay At Post” จ่ายค่าบริการต่างๆ ที่ไปรษณีย์ไทย 365 วัน ในหลายๆ จุดทั่วประเทศ มีการเปิดสาขาตามห้างสรรพสินค้า มีขยายเวลาทำงานถึง 18.00 – 19.00 น. เพื่อสร้างความสะดวกให้ผู้บริโภคที่ต้องไปทำงานสามารถมาทำธุรกรรมได้ในตอนเย็นหลังเลิกงานหรือในวันหยุด เป็นการขยายธุรกิจเข้ามาประชิด เซเว่นอีเลฟเว่นและธนาคารต่างๆ ซึ่งเป็นองค์กรเอกชนทั้งหมด ถือว่าเป็นตัวอย่างการสร้างสินค้าการให้บริการใหม่ที่ประสบความสำเร็จในสายตาดิฉัน เพราะไปรษณีย์ไทยมีเครือข่ายเดิมอยู่แล้วมาลงทุนที่ใหม่อยู่บ้าง แต่กล้าที่จะปรับเปลี่ยนวันเวลาวิธีการทำงานให้แข่งขันได้กับตลาด สามารถสร้างกลุ่มลูกค้าได้มากขึ้น ทำให้คนสามารถใช้บริการในส่วนอื่นๆ ของไปรษณีย์ไทยได้มากขึ้น เพิ่มการขายและสร้างการเป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ได้
ทั้ง 4 ตัวอย่างที่ยกมาเป็นข้อคิดในครั้งนี้ ดิฉันหวังว่าจะช่วยจุดประกายให้คนทำธุรกิจ คนทำราชการ คนที่ยังลังเลว่าจะทำธุรกิจโบราณต่อจากรุ่นปู่รุ่นพ่อนั้น ธุรกิจจะขาขึ้นหรือขาลง ขึ้นอยู่กับตัวเราจะบริหารมันอย่างไร ถ้าการทำงานทุกธุรกิจมีโอกาสเปลี่ยนโฉมหน้า สร้างโอกาสในการทำงาน ถ้าเรากล้าคิดกล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง กล้าพัฒนา
ถ้าไปรษณีย์ไทยซึ่งอยู่มานานมาก เป็นหน่วยงานราชการยังทำได้ดีเช่นนี้ ทำไมคนอื่นๆ เช่นเราจะทำไม่ได้ วันนี้ถ้ามีการให้ Rating หน่วย
งานราชการที่ทันสมัยดิฉันมั่นใจว่า ไปรษณีย์ไทยน่าจะติดอันดับ Top 5, Top 10 ด้วยอย่างแน่นอน
http://newsroom.bangkokbiznews.com/comment.php?id=6696&user=kobk
เอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงองค์กร (ยกเว้นตัวเอง) พฤษภาคม 16, 2009
Posted by หมูอวบ in Uncategorized.Tags: การจัดการ, ชีวิตนี้สั้นนัก, บทความ, วิธีคิด
add a comment
ณัฐฬส วังวิญญู
ขอถอดความจากข้อเขียนของ ปีเตอร์ เซ็งกี้ (Peter Senge) เรื่อง “เอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงตัวเอง” ว่า “หลังจากได้เฝ้าติดตามผลจากหนังสืออย่าง การเรียนรู้ในระดับองค์กร ของ อาร์กิริสและฌอน ในเรื่องการจัดการ ทำให้เห็นว่านี่ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อยเลย นี่เป็นหนังสือแห่งประวัติศาสตร์เล่มหนึ่ง เรื่ององค์กรเรียนรู้ (Learning Organization) เป็นเรื่องที่กว้างและมีหลายชั้น การที่จะพลิกวิธีคิดและสร้างผลอย่างเป็นรูปธรรมในการจัดการต้องใช้เวลาพอควร ดังนั้น การบอกว่าผลลัพธ์จะเกิดจากปัจจัยอันใดอันหนึ่งนั้น นับว่าเป็นความเขลา …ผมคิดว่าการประเมินผลในเรื่องนี้จำต้องใช้กรอบเวลาหลายชั่วรุ่น ดังนั้น ตอนนี้ยังถือว่าเร็วไปที่จะมีข้อสรุปในเชิงการฝึกปฏิบัติ”
ข้อคิดเห็นตรงนี้ ทำให้หลายคนรู้สึกได้ 2 อย่าง คือ “ร้อนใจ” ที่จะต้องใช้เวลามากมายถึง 3 ชั่วรุ่นในการสร้างองค์กรสายพันธุ์ใหม่ หรือสร้างวัฒนธรรมใหม่ที่ช่วยหล่อเลี้ยงบ่มเพาะมนุษย์ให้งอกงามและพัฒนาได้จริงๆ
แต่หากมองอีกแง่หนึ่ง ก็อาจทำให้หลายคนรู้สึก “วางใจ” ลงได้บ้าง และทำงานนี้ไปอย่างไม่ต้องรีบเร่งหรือร้อนรน เรียนรู้กับกระบวนการที่เกิดขึ้น แทนที่จะประหม่าวิตกว่า “ผลลัพธ์” จะออกมาอย่างไร
เพื่อนๆ ของผู้เขียนหลายคนหนักใจ ที่พอนำเอาแนวคิดเรื่องการฟื้นมิติของความเป็นมนุษย์กลับมาในองค์กรต่างๆ ก็เกิดอุปสรรค
เช่น เจ้านายถามว่าจะวัดผลอย่างไร หรือมองสิ่งเหล่านี้ว่าเป็น Soft Side หรือ “ด้านละมุน หน่อมแน้ม” แล้วเสียกำลังใจไปถึงขนาดเลิกล้มความตั้งใจ และกลับไปเป็นส่วนหนึ่งของ “องค์กรเครื่องจักร” แบบเสียมิได้ก็มีไม่น้อย
ทั้งที่จริงๆ แล้วผลที่เกิดขึ้นตรงหน้าจากการสร้างพื้นที่การเรียนรู้และเชื่อมสัมพันธ์กันระหว่างผู้คนในองค์กร นำมาซึ่งความจริงแท้ ปลอดภัย และกรุณาในองค์กรไม่มากก็น้อย และน่าจะเรียกการพัฒนาในมนุษย์นี้ว่าเป็น Heart Side หรือด้านที่เป็นหัวใจสำคัญของการพัฒนาองค์กรเสียด้วยซ้ำ
หากจะตั้งคำถามง่ายๆ ว่า กรอบเวลาสั้นไปอย่างนั้นหรือ?
ปีเตอร์กล่าวว่า “ขอให้ผมได้เริ่มโดยการขยายความจากที่กล่าวมาแล้ว ทำไมผมจึงกล่าวว่า 25 ปีนั้นสั้นไปสำหรับการประเมิลผลงานของอาร์กีริสและฌอน แน่นอน 25 ปีเป็นเวลาที่ยาวนานพอดู และคนส่วนมากก็จะคิดว่านี่เป็นเวลาที่มากเกินพอที่จะประเมินว่าความคิดใหม่ๆ อย่างนี้จะส่งผลสำเร็จหรือล้มเหลวในการใช้งานด้านการจัดการ แต่ทั้งหมดนี้ก็ขึ้นอยู่กับสาระสำคัญของความคิดนั้นด้วย
ประการแรก และก่อนอื่นเลย ผมถือว่าความคิดของอาร์กีริสและฌอนนั้นค่อนข้างจะพลิกแผ่นดินเอาการ ในแง่หนึ่ง พวกเขาจะตั้งเป้าหมายไว้ในเรื่องการพัฒนาประสิทธิภาพของการจัดการและองค์กร ซึ่งไม่ถือว่าเป็นเป้าหมายที่พลิกแผ่นดินอะไร แต่พวกเขากำลังชี้ไปที่ความสามารถชุดใหม่ของบุคลากรและความสัมพันธ์ในองค์กรแบบใหม่ ที่ขวางวิถีปฏิบัติอันเป็นวัฒนธรรมที่เป็นมาขององค์กรอย่างสิ้นเชิง”
คำว่าความสามารถชุดใหม่นี้ เป็นศักยภาพในการลงมือกระทำการ และเมื่อทำจนชำนาญแล้วก็จะกลายเป็นทักษะ เช่น การรับฟังทุกคนอย่างเคารพและให้ความเท่าเทียม เป็นต้น แต่สิ่งที่อยู่เบื้องหลังของการเลือกใช้ทักษะเหล่านี้คือ คุณค่าและความมุ่งมั่นในการฟื้นฟูความเป็นมนุษย์ในสังคมและองค์กร แม้ว่าหลายที่จะให้คุณค่า แต่ทักษะเหล่านี้ไม่ได้รับการฝึกฝนหรือสนับสนุนอย่างเป็นจริงเป็นจัง การให้คุณค่าจึงเป็นเพียงคำสวยหรูที่ใช้ในการรณรงค์ให้ดูดีไปตามกระแสแฟชั่นของการพัฒนาองค์กร เช่น องค์กรเรียนรู้ การจัดการความรู้ หรือความเป็นธุรกิจที่รับผิดชอบต่อสังคม (CSR) เป็นต้น
ทุกวันนี้ ผู้นำองค์กรของเรายังคงตกอยู่ภายใต้อิทธิพลของความกลัวที่ถูกปลูกฝังมาตั้งแต่วัยเยาว์ แม้ว่าศักยภาพด้านอื่นในการเป็นผู้นำได้รับการพัฒนามาไม่น้อยแล้วก็ตาม ความกลัวที่ว่าฝังรากลึกในจิตใจของมนุษย์ทุกคนที่ผ่านระบบการเลี้ยงดูแบบโรงเรียนและโรงเรือน นั่นคือ “การกลัวเสียหน้า”
ผู้นำองค์กรไม่สามารถสร้างองค์กรให้เรียนรู้ได้ หากยังไม่สามารถจัดการกับอาการกลัวเสียหน้าของตัวเอง
เซ็งกี้กล่าวต่อไปว่า เวลาเราเป็นเด็ก การมีชีวิตในครอบครัว พวกเราส่วนใหญ่เรียนรู้ที่จะหลีกเลี่ยงการถูกตำหนิหรือถูกกล่าวโทษ เราเรียนรู้ที่จะเอาชนะในความขัดแย้ง ไม่มีคำว่าแพ้ และต้องรักษาภาพของการมีความสามารถในการจัดการและควบคุมสถานการณ์ได้ เด็กนักเรียนในโรงเรียนก็เรียนรู้ที่จะแสดงพฤติกรรมที่คุณครูประเมินว่าดี ตอบคำถามด้วยคำตอบที่ “ถูกต้อง” ไม่ใช่ตอบ “ผิดๆ”
และตั้งแต่เราเริ่มชีวิตการทำงาน เราก็ทุ่มเทชีวิตและใส่ใจต่อการดำเนินสภาพของการดูดีมีความสามารถนี้เรื่อยมา ดังที่อาร์กีรีสเขียนไว้ในบทความที่ทรงพลังใน Harvard Business Review ปี 1991 ว่า “โดยเฉพาะคนฉลาดนั่นแหละที่เรียนยาก ไม่ใช่เป็นเพราะพวกเขารู้ไปหมดแล้ว แต่เป็นเพราะพวกเขาได้ลงทุนไปมากโขในการรักษาภาพว่าพวกเขาไม่จำเป็นต้องเรียนอะไรมาก”
บรรดาเจ้านายทั้งหลายมักกลัวการยอมรับความไม่แน่นอนหรือไม่มั่นใจ เพราะอาจทำให้พวกเขาสูญเสียความน่าเชื่อถือ พอๆ กับพวกลูกน้องทั้งหลายที่ไม่กล้ายอมรับว่า พวกเขาไม่สามารถควบคุมและดำเนินภารกิจที่พวกเขารับผิดชอบอยู่ได้จริงๆ
การสร้างวัฒนธรรมการเรียนรู้หรือนิสัยใคร่รู้นั้น จำต้องสร้างในทุกช่วงของชีวิต ตั้งแต่วัยเรียนและวัยทำงานในองค์กร เพราะนิสัยการเป็นนักเรียนที่ได้รับการปลูกฝังในระบบการศึกษานั้นส่งเสริมแต่วงจรการเรียนรู้แบบปิด นั่นคือ การหา “คำตอบที่ถูกต้อง” เพื่อให้ได้รับคะแนนและการยอมรับชื่นชม และหลีกเลี่ยงการตอบที่ “ผิด” หรือคำตอบที่ “โง่ๆ”
ทรรศนะและการปฏิบัติเช่นนี้ ได้รับการสั่งสมจนกลายเป็นวัฒนธรรมการเรียนรู้ที่จำกัด เพราะมุ่งเน้นการเอาตัวรอดและการรักษาภาพลักษณ์ที่ดูดี มากกว่าการเป็นนักเรียนรู้ที่จริงใจกับกระบวนการเรียนรู้และการแสดงออก
ทั้งๆ ที่ชีวิตเป็นระบบที่ซับซ้อนและเต็มไปด้วยความแตกต่างหลากหลาย ดังนั้นการลองผิดลองถูกเป็นธรรมชาติการเรียนรู้ของชีวิต “ความไม่รู้” และคำถามจึงเป็นประตูเปิดไปสู่การเรียนรู้ของชีวิต (วงจรการเรียนรู้แบบเปิด) กระบวนกรจะทำอย่างไรเพื่อส่งเสริมวงจรการเรียนรู้แบบเปิด มากกว่าวงจรปิดแบบเอาตัวรอดและดูดี
ทำอย่างไรที่กระบวนกรจะช่วยถอดถอน “วิธีการเรียนรู้แบบปิด” (Deschooling Process) และสร้างสรรค์บรรยากาศและความสัมพันธ์ที่เอื้อต่อ “วิธีการเรียนรู้แบบเปิด” (Recreate Learning Process) ซึ่งเริ่มจากการให้คุณค่าและส่งเสริมความรู้สึกภาคภูมิใจของผู้เรียนเป็นหลัก (Empowerment) ในฐานะของการเป็นองค์กรจัดการตัวเอง เลือกและรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองเป็น
ยิ่งทำให้นึกถึงแนวคิดของ เปาโล แฟร์ นักการศึกษาและนักปฏิวัติการเรียนรู้ชาวบราซิล ที่ให้คุณค่ากับชีวิตและประสบการณ์ตรงของชีวิต เขาเป็นคนหนึ่งที่ช่วยให้แนวทางการเรียนรู้แบบเปิดกลับมาเห็นความสำคัญของการทำงานปรับเปลี่ยนความสัมพันธ์เชิงอำนาจระหว่างผู้สอนและผู้เรียน
เพราะเมื่อความสัมพันธ์เชิงอำนาจเป็นแบบแนวดิ่ง ไม่ว่าจะเป็นอำนาจที่มาจากตำแหน่งหน้าที่การงาน สถานภาพทางสังคม หรือความเป็นผู้เชี่ยวชาญ และผูกมัดทางความรู้ ล้วนสร้างกรงกรอบพันธนาการการเรียนรู้ของสังคมและองค์กรไว้ กดทับและจำกัดศักยภาพของมนุษย์ในการมีส่วนร่วมสืบค้นและสร้างสรรค์ทางออกที่เหมาะสมให้กับตัวเอง
ดังนั้น ความรับผิดชอบต่อการเปลี่ยนแปลงและสร้างวัฒนธรรมที่ส่งเสริมจิตวิญญาณมนุษย์นั้น ไม่ได้ขึ้นกับผู้เชี่ยวชาญ หรือกับกระบวนการและเครื่องไม้เครื่องมือที่ดูวิเศษพิสดารแต่ประการใด
แต่ขึ้นอยู่กับว่า ผู้นำและผู้คนในองค์กรจะเอาจริงกับการเปลี่ยนแปลงตัวเองขนาดไหนมากกว่า
หมายเหตุ : จากบทความ “Taking personal change seriously:The impact of Organizational Learning on management practice”
http://www.matichon.co.th/matichon/view_news.php?newsid=01act02160552§ionid=0130&day=2009-05-16
“เขา” ทำแผน “ผลิตไฟฟ้า” กันอย่างนี้เองหรือ! เมษายน 27, 2009
Posted by หมูอวบ in บทความ.Tags: การจัดการ, บทความ, สิ่งแวดล้อมและทรัพยากร
add a comment
บทความเขียนโดย อ.ประสาท มีแต้ม
1. คำนำ
บทความนี้มีวัตถุประสงค์ 3 ข้อ คือ หนึ่ง ให้เห็นตัวเลขค่าใช้จ่ายด้านไฟฟ้าของคนไทยโดยเฉลี่ยซึ่งค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับรายได้ และหากแผนผลิตไฟฟ้าดังกล่าวมีปัญหาแล้วจะส่งผลกระทบต่อผู้ใช้ไฟฟ้าอย่างไร
สอง เพื่อเล่าถึงการจัดทำแผนผลิตไฟฟ้าที่ผูกขาดโดย “กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ” จำนวนน้อยตลอดมาและจะชี้ให้เห็นถึงบางสิ่งที่ผมคิดว่า “น่าจะไม่ถูกต้อง”
สาม หากท่านผู้อ่านได้เห็นปัญหาในข้อสองแล้ว จะได้เห็นความจำเป็นของ “การเมืองภาคประชาชน” ในการตรวจสอบโครงการของรัฐมากขึ้น
ผมไม่ได้มีเจตนาที่จะโจมตีหน่วยงานใด ๆ ขณะเดียวกันหากหน่วยงานของรัฐหรือบุคคลใดคิดว่า วิธีคิด ตลอดจนข้อมูลของผมไม่ถูกต้อง ผมยินดีรับฟังเสมอครับ แต่โปรดอย่ากล่าวหาว่ากันด้วยวิธีง่าย ๆ ว่าข้อมูลไม่น่าเชื่อถือ ผมขอเริ่มต้นด้วยวัตถุประสงค์ที่สองก่อนนะครับ
2. แผนผลิตไฟฟ้า คืออะไร
แผนผลิตไฟฟ้า ก็คือแผนที่จะบอกว่าในอนาคต ประเทศไทยควรจะมีโรงไฟฟ้าจำนวนกี่เมกกะวัตต์ ที่ไหน เมื่อไหร่ ด้วยเชื้อเพลิงประเภทใด และให้หน่วยงานของรัฐหรือเอกชนดำเนินการ
โดยปกติ ถ้าเราตัดสินใจจะสร้างโรงไฟฟ้า (ที่ใช้ก๊าซธรรมชาติ ถ่านหิน เชื้อเพลิง) ในวันนี้ ก็ต้องรออีกประมาณ 5-7 ปี เราจึงจะได้ใช้งานจริง ดังนั้น การวางแผนล่วงหน้าจึงมีความจำเป็น
อนึ่ง ยังมีโรงไฟฟ้าที่ใช้พลังงานหมุนเวียน เช่น ลม ชีวะมวล ที่ใช้เวลาในการก่อสร้างไม่ถึงหนึ่งปี แต่ “กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ” ไม่ให้ความสนใจ
บทความนี้จะสนใจที่เราควรจะมีโรงไฟฟ้าสักกี่เมกกะวัตต์เพียงประเด็นเดียวเท่านั้น
3. ความเป็นมาของแผนผลิตไฟฟ้า
เอกสารที่ผมนำมาวิจารณ์ในบทความนี้ มาจากเอกสารที่ชื่อยาว ๆ ว่า “แผนพัฒนากำลังผลิตไฟฟ้าของประเทศไทย พ.ศ. 2552-2564 ฉบับปรับปรุงครั้งที่ 2” หรือเรียกสั้น ๆ ว่า “พีดีพี 2007:ปรับปรุงครั้งที่ 2” เป็นเอกสารที่นำเสนอต่อ “คณะกรรมาธิการทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม วุฒิสภา” (20 เมษายน 2552) ผู้เสนอคือ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.)
แผนนี้ได้ผ่านความเห็นชอบของคณะรัฐมนตรี เมื่อวันที่ 24 มีนาคม 2552 (รัฐบาลอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ) โดยก่อนหน้านี้ ( 9 มีนาคม 2552) ได้ผ่านความเห็นชอบ “คณะกรรมการพลังงานแห่งชาติ” ซึ่งเป็นคณะกรรมการที่ต้องรับผิดชอบโดยตรง
อนึ่ง โปรดสังเกตวันที่ 9 มีนาคม 2552 ไว้ให้ดีนะครับ เพราะเป็นวันที่นำไปสู่ความผิดพลาดที่สำคัญของการปรับปรุงครั้งที่ 2 ซึ่งผมจะวิจารณ์ต่อไป
ความจริงแล้ว แผนพีดีพี 2007 ได้ผ่านรัฐบาลพลเอกสุรยุทธ์ จุลานนท์ มาแล้ว (มิถุนายน 2550) และปรับปรุงครั้งที่ 1 ในปลายปี 2550 แต่ต้องมาปรับปรุงครั้งที่ 2 ก็เพราะเกิดสภาวะเศรษฐกิจถดถอยทั่วโลก ดังที่เราทราบกันอยู่
โดยสรุป แผนนี้ได้ผ่านมาถึง 4 รัฐบาลแล้ว แต่ก็ยังมีความผิดพลาดที่ไม่น่าเกิดขึ้นจนได้
4. แผนผลิตไฟฟ้า ผิดพลาดตรงไหน
ผมมีข้อสังเกต 4 ข้อต่อไปนี้
หนึ่ง หลักยึดสำคัญที่ “กลุ่มผู้เชี่ยวชาญ” ของไทยใช้ในการวางแผนผลิตไฟฟ้าในอนาคตก็คือ การพิจารณาจากอัตราการขยายตัวทางเศรษฐกิจ (หรืออัตราการเพิ่มของจีดีพี) เปรียบเทียบกับอัตราการเพิ่มของการใช้พลังงานไฟฟ้าในอดีต ซึ่งถือว่าเป็นหลักยึดหรือหลักการที่มีเหตุผลมาก
ปัจจุบัน ข้อมูลของไทยเราระบุว่า ถ้าอัตราการเพิ่มของจีดีพีเท่ากับ 1 หน่วย อัตราการเพิ่มของการใช้ไฟฟ้าจะเพิ่มขึ้นประมาณ 1.1 ถึง 1.2 หน่วย (นักวิชาการเรียกค่านี้ว่า Elasticity)
เมื่อต้องการจะคาดการณ์การใช้ไฟฟ้าในอนาคต ก็ต้องมาการคาดการณ์กันว่า อัตราการเพิ่มของจีดีพีในปีต่อ ๆ ไปจะเป็นเท่าใด จากนั้นก็นำไปคูณกับปริมาณพลังงานไฟฟ้าที่ใช้ในปีที่เพิ่งผ่านไปหมาด ๆ คือปี 2551 แล้วคำนวณปีถัดไปเรื่อยๆ ตามที่เราต้องการ
อนึ่ง นิลส์ บอห์ร (Niels Bohr) นักฟิสิกส์รางวัลโนเบล (ปี 1922) ที่มีความเข้าใจทางสังคมอย่างลึกซึ้งว่า “มันเป็นการยากมากที่จะทำการพยากรณ์ได้อย่างถูกต้องโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันเป็นเรื่องของอนาคต”
ดังนั้นการพยากรณ์จะถูกจะผิดไม่ใช่เรื่องที่สังคมติดใจ กลับเป็นเรื่องที่ทุกคนควรจะเข้าใจ และเห็นใจถึงความยากลำบากของนักวิชาการ แต่สิ่งที่ติดใจคือการใช้ข้อมูลมาคาดการณ์ต่างหาก
ต่อไปนี้ ท่านผู้อ่านโปรดอ่านอย่างช้า ๆ นะครับ แผนนี้ได้ปรับปรุงครั้งสุดท้ายเมื่อ วันที่ 9 มีนาคม 2552 ณ วันนั้น กระทรวงพลังงานทราบแล้วว่า ปริมาณไฟฟ้าที่ใช้จริงในปี 2551 ทั้งปีเท่ากับ 134,707 ล้านหน่วย (ที่มาhttp://www.eppo.go.th/info/stat/T05_03_03.xls)
แต่ในแผนนี้กลับใช้ตัวเลข 147, 229 ล้านหน่วย ซึ่งสูงกว่าความเป็นจริงไปถึง 9.3% ดังนั้นผลลัพธ์ของการทำนายก็ผิดพลาดอย่างน้อย 9.3% แล้ว
คำถามก็คือ มันเกิดอะไรขึ้นกับการ “ปรับปรุงครั้งที่ 2” นี้ ทั้ง ๆ ที่ข้อมูลแท้จริงได้เกิดขึ้นเกือบ 70 วันมาแล้ว แต่ในแผนยังใช้ข้อมูลที่มาจากการคาดคะเนซึ่งสูงกว่าความเป็นจริง
มีทางที่เป็นไปได้ 3 ทางคือ (1) ลืมปรับตัวเลขใหม่ (2) ขี้เกียจจะปรับ (3) ยังไม่ได้รับข้อมูลใหม่ แต่ในทางที่สามนั้นเป็นสิ่งที่ไม่น่าจะเป็นไปได้ เพราะข้อมูลเหล่านี้อยู่ในมือของ กฟผ. และเป็นข้อมูลที่วัดได้ตามเวลาที่เกิดขึ้นจริง (real time)
อย่างไรก็ตาม การผ่านความเห็นชอบของคณะรัฐมนตรีชุดนี้ ได้แสดงให้สังคมเห็นแล้วว่า เป็นเพียงแค่พิธีกรรมที่คล้ายกับพิธีทอดผ้าบังสุกุลในงานประชุมเพลิงศพเท่านั้นเอง กล่าวคือ พระสงฆ์ทุกรูปพิจารณาแล้วรับทุกรูปทั้ง ๆ ที่บางครั้งไม่ถูกต้องตามพระธรรมวินัย
สอง ทั้ง ๆ ที่ทั่วโลกกำลังประสบกับสภาวะการถดถอยทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรงที่สุดตั้งแต่ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่สองเป็นต้นมา โดยมีการส่งสัญญาณให้เห็นแล้วหลายประการ เช่น การส่งออกรถยนต์ลดลงของไทยถึง 30% การใช้ไฟฟ้าระหว่างเดือนพฤศจิกายนถึงธันวาคม 2551 ได้ลดลงอย่างต่อเนื่อง (คือลดลงถึง 16% ในสองเดือน) แต่คณะผู้จัดทำแผนผลิตไฟฟ้าของไทยก็ยังไม่ได้ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้เท่าที่ควร
กล่าวคือ “เขา” คาดว่า “การใช้ไฟฟ้าในปี 2552 จะเพิ่มขึ้นจากปี 2551 (ที่เกินความจริงมาแล้ว) ถึง 2.19%” โดยนายกอภิสิทธิ์ฯ ก็บอกเองว่าอาจจะติดลบ 4-5 %
นอกจากนี้จากข้อมูลการใช้ไฟฟ้ารายเดือนของกระทรวงพลังงานเองยังระบุว่า ในช่วง 2 เดือนแรกของปี 2552 การใช้ไฟฟ้าในภาคอุตสาหกรรม (ที่มีสัดส่วนการใช้เกือบ 40% ของทั้งประเทศ) ภาคธุรกิจ และภาคที่อยู่อาศัย ได้ลดลงจากช่วงเดียวกันของปีก่อนถึงร้อยละ 12.9 , 12.0 และ 2.6 ตามลำดับ ในขณะที่ในปีปกติจะเพิ่มขึ้นทุกภาคส่วนประมาณ 3-6%
สาม ทำไม “เขา” ไม่นำบทเรียนจากวิกฤติต้มยำกุ้งในปี 2540 มาเป็นบทเรียนในครั้งนี้บ้าง
ไม่ใช่เรื่องเสียเวลาหรือยากเย็นอะไรเลยที่จะค้นข้อมูลการใช้ไฟฟ้าในปี 2540
เช่นเดียวกันครับ จากแหล่งข้อมูลเดิมพบว่า ต้องใช้เวลานานถึงประมาณ 34 เดือน การใช้ไฟฟ้าจึงกลับมาสู่ระดับเดิม (7,187 ล้านหน่วยในมิถุนายน 2540 มาเป็น 7,173 ล้านหน่วยใน เมษายน 2543)
ดังนั้น เราควรตั้งคำถามว่า เป็นไปได้ไหมที่การใช้ไฟฟ้าของประเทศไทยในปี 2554 จะเท่ากับปี 2551 หากคำถามนี้เป็นไปได้ เราพบว่าการใช้ไฟฟ้าในแผนการผลิตไฟฟ้าดังกล่าวจะสูงเกินจริงถึง 27,948 ล้านหน่วย หรือประมาณ 1 ใน 5 ของไฟฟ้าที่ใช้ในปี 2551 ทั้งประเทศเลยทีเดียว
สี่ เนื่องจากหน่วยงานของรัฐไม่เคยมีการ “ประเมินผลหลังโครงการ” ผมจึงย้อนไปตรวจสอบการพยากรณ์ในแผน “พีดีพี 2001” พบว่ามีการพยากรณ์ว่าในปี 2551 จะมีการใช้ไฟฟ้าถึง 162,438 ล้านหน่วย (หลักฐานจาก “ภาระที่ไม่จำเป็นด้านพลังงาน” เขียนโดย ประสาท มีแต้ม) แต่พบว่าในปีดังกล่าวมีการใช้จริงเพียง 134,707 ล้านหน่วย หรือการคาดการณ์สูงกว่าความเป็นจริงถึง 20.6%
นี่เป็นผลเพียง 8 ปี ไม่ใช่ 15 ปีตามที่ “เขา” พยากรณ์ และพยากรณ์ในช่วงที่ไม่มีวิกฤติใด ๆ
5. ค่าไฟฟ้าของคนไทยต่อรายได้และความเสียหายจากแผน
ในหัวข้อนี้ ผมมี 2 ประเด็นที่จะนำเสนอ
หนึ่ง เรื่องค่าใช้จ่ายด้านค่าไฟฟ้าของคนไทย ในปี 2551 คนไทยทั้งประเทศใช้ไฟฟ้าคิดเป็นเงินปีละ 3 แสน 8 หมื่น 3 พันล้านบาท โดยที่รายได้ประชาชาติเท่ากับ 9.103 ล้านล้านบาท
หรือโดยเฉลี่ย คนที่มีรายได้เดือนละ 1 หมื่นบาทจะเสียค่าไฟฟ้าถึง 420 บาทต่อเดือน อนึ่ง คนที่มีรายได้เดือนละไม่ถึง 1 หมื่น 5 พันบาท เป็นคนที่รัฐบาลอภิสิทธิ์ให้ความช่วยเหลือ แสดงว่าคนพวกนี้พอจะจัดเป็นพวกที่มีรายได้น้อย ดังนั้นค่าไฟฟ้าที่แพงขึ้นในแต่ละบาทจึงมีความหมายต่อพวกเขาพอสมควร
สอง ถ้าแผนผลิตไฟฟ้าสูงเกินจริงแล้วจะทำให้ค่าไฟฟ้าแพงขึ้นอีกอย่างไร โดยปกติสัญญาการก่อสร้างโรงไฟฟ้าจะเป็นแบบ “ไม่ใช้ก็ต้องจ่าย” ถ้าการพยากรณ์ให้ผลสูงกว่าความเป็นจริงมาก ก็จะมีผลให้ฝ่ายปฏิบัติการต้องเตรียมสร้างโรงไฟฟ้าไว้มากเกินความจำเป็น ดังนั้นค่าไฟฟ้าก็จะต้องแพงขึ้นโดยอัตโนมัติ เพราะกิจการพวกนี้สะกดคำว่า “ขาดทุนและรับผิดชอบ” ไม่เป็น แต่จะไม่ขอกล่าวถึงรายละเอียดในที่นี้
6. สรุป
ตามที่ได้เรียนมาแล้วว่า ผมอยากให้สังคมช่วยกันตรวจสอบการทำงานของภาครัฐอย่างต่อเนื่องและจริงจัง รวมทั้งช่วยตรวจสอบเนื้อหาสาระในบทนี้ของผมด้วย
การเมืองภาคประชาชนจะเข้มแข็งได้ ก็ต้องช่วยกันหลาย ๆ ฝ่ายครับ แต่สำหรับผู้วางแผนผลิตไฟฟ้าชุดนี้นั้น ผมหมดความไว้วางใจมานานด้วยเหตุผลที่กล่าวมาแล้วแล้วครับ.
การลงทุนทางการเงิน มกราคม 28, 2009
Posted by หมูอวบ in เรื่องควรรู้.Tags: การจัดการ, ชีวิตนี้สั้นนัก
3 comments
อาทิตย์ที่ผ่านมา ผมได้รับโทรศัพท์จากญาติสนิท มิตรสหาย ไถ่ถามผมราวกับผมเป็น นักการเงินตัวยง ว่า มีเงินอยู่หลาย……… เอาไปลงทุนที่ไหนดี…..อืม ทำไมผมไม่รวยแบบเขาบ้างว่ะ
ผมเข้าใจว่า ในช่วงที่ ดอกเบี้ยธนาคารอยู่ในช่วงขาลงแบบนี้ หลายๆ ท่าน ที่กินดอกเบี้ยจากธนาคาร ย่อมเดือดร้อนเป็นธรรมดา จนต้อง ดิ้นรน เพื่อหาแหล่งการลงทุน “ที่ปลอดภัย” แหล่งอื่นๆ โดยเฉพาะใน ตลอดหุ้นและกองทุน
ผมมักจะเริ่มจาก คำถามที่ว่า ….เป้าหมายของการลงทุนในตลาดหุ้นหรือกองทุน คือ อะไร ….หากคำตอบ ต้องการจะรวย ได้ผลตอบแทนงามๆ ผมก็จะถามต่อว่า แล้วมีเวลา ศึกษาเรื่องพวกนี่ ไหม ….ซึ่งร้อยทั้งร้อย คือ ไม่มี ……อ้าว ไม่มี แล้วจะรวยได้อย่างไร
อืม….ผมจะกลับมาที่จุดเริ่มต้นใหม่ หากคิดเข้าตลาดหุ้น แต่ไม่มีเวลา ก็น่าจะเริ่มลองทยอยลงทุน (ไม่ใช่เสี่ยงโชค หรือเล่นพนัน นะครับ) ใน กองทุนตราสารเงิน หรือ ตราสารหนี้ ซึ่งมีความเสี่ยงต่ำสุดๆ แล้ว สำหรับ “มือใหม่” …แต่ก็ต้องบอกว่า เสี่ยงกว่า ฝากออมทรัพย์กับธนาคารนิดหน่อย แต่มีความคล่องตัวไม่แฟ้ ออมทรัพย์ เพราะบางธนาคาร มีบัตรคล้าย ATM ให้กดเงินสด จากกองทุนได้เลย โดยไม่มีค่าธรรมเนียมแบบ ATM อีกด้วย
กองทุนตราสารเงิน หรือตราสารหนี้ มีขายให้กับ คนกระเป๋าหนักอยู่ทุกธนาคาร อย่าง กสิกรไทย ไทยพาณิชย์ ธนชาคิ กรุงไทย…และเกือบทุกสถาบันทางการเงิน อย่าง อเบอร์ดีน เป็นต้น ส่วนผลตอบแทน ก็ต้องบอกว่า ดีกว่า ออมทรัพย์แน่นอน ยิ่งในช่วงดอกเบี้ยขาลงเช่นนี้ ผลตอบแทนจากกองทุนก็มักจะแปรผกผัน เสมอๆๆๆๆๆ (อย่าเพิ่งไปดูว่าเป็น ตราสารระยะสั้น หรือระยะยาว เลยนะครับ…เพราะโดยรวม ผมว่า ก็ยังดีกว่า ฝากออมทรัพย์ แต่ถ้ามีเวลาศึกษาก็ดีครับ เพราะ อย่างช่วงนี้ ก็มักมีคำแนะนำว่า ตราสารหนี้ที่มีระยะยาว อาจให้ผลตอบแทนที่ลดลง..)
อันนี้ คือ ผลตอบแทนเดือนธันวาคมของกองทุนตราสารเงินและตราสารหนี้ ที่ “น้องส่งของ” Mr.Messenger มักจะสรุปมาให้เพื่อนๆ ดูทุกๆ เดือนในห้องสินธร ณ pantip
http://www.pantip.com/cafe/sinthorn/topic/I7433787/I7433787.html
หากถามต่อว่า ผลตอบแทนจะดีตลอดไหม….เท่าที่ประสบการณ์ของผมมีในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา มันก็อยู่ในช่วง 2-4% ต่อปีนะครับ ไม่ว่าตลาดหุ้นจะอยู่ที่เกือบพันจุด หรือ ต่ำเตี้ย อยู่แค่ 300 จุด แต่ หากเทียบกับเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2550 ที่ผ่าน ก็ต้องบอกว่า โดยรวมแล้วลดลง ครับ…อันนี้เป็นผลตอบแทน เมื่อเดือนพฤศจิกายน ครับ (โปรดอ่าน คห.ที่ 52 ครับ)
http://topicstock.pantip.com/sinthorn/topicstock/2008/12/I7300175/I7300175.html#52
ต่อเมื่อ คุ้นเตยกับการซื้อขายกองทุนตราสารเงิน หรือตราสารหนี้แล้ว ก็อาจขยับ ไปลงทุนในกองทุนรวมหุ้นบางกองทุนก็ได้ครับ ซึ่งก็อาจเป็นไปได้ที่จะได้ผลตอบแทนที่ดีกว่า หรือเสี่ยงมากกว่า ด้วยเช่นกัน (High Risk-High Return – - ท่องไว้ครับ)
กองทุนรวมหุ้นนั้น ก็มีอยู่อย่างหลากหลายครับ ต้องศึกษาให้มากครับว่า ในแต่ละช่วงจะโยกเงินของเราไปลงทุนใน ผลิตภัณฑ์แบบไหนดี เพราะมีการจัดกองทุนไว้อย่างหลากหลายประเภท อาทิ จัดแบบเลือกหุ้นที่ตัวใหญ่ๆ 25 ตัว หรือ 50 ตัวในตลาดหุ้น จัดแบบประเภทหุ้นกลุ่มธนาคาร หุ้นกลุ่มทอง หุ้นกลุ่มอสังหาริมทรัพย์ หุ้นกลุ่มก่อสร้าง เป็นต้น ..ข้อดีของกองทุนรวมหุ้น คือ มีผู้จัดการกองทุนที่เราเชื่อว่ามีความรู้และประสบการณ์เป็นคนตัดสินใจแทนเรา ครับ แหะๆๆๆๆๆๆ แต่ผู้จัดการหลายคน ก็เคยทำหลายกองทุนเจ๊งมาแล้วก็มากนะครับ ข้อดีอีกอย่าง คือ มันทุนได้กระจายความเสี่ยงไปยังหุ้นหลายๆ ตัว และสามารถซื้อได้ในมูลค่าเงินที่ต่ำๆ อย่าง 1 บาท เป็นต้น
และในช่วง ที่ตลาดหุ้นในบ้านเราซบเซาจากการยึดอำนาจ ก็มีกองทุนจำนวนมากที่รวบรวมเงินจากเรา ไปซื้อใน ตราสารหนี้ หรือ หุ้นใน ตปท. ทั่วโลก ให้อีกด้วย ..ลองพิจารณาและศึกษาด้วยตัวเองนะครับ
สุดท้าย ผมอยากจะบอกว่า จะลงทุนอะไร ต้องศึกษาครับ อย่าตาโตกับตัวเลขผลตอบแทนที่เป็นเรื่องของอดีต นักลงทุนที่ดีต้องมองอนาคตเสมอ นั่นคือ มองข้อมูลอื่นๆ มากกว่า ผลตอบแทน ….และ อย่าคิดเล่นหุ้นแบบเสี่ยงโชค หรือหวย เป็นอันขาด..เพราะตลาดหุ้น คือ การลงทุน ครับ
การคัดลอกผลงาน การขโมยความคิด ในงานวิจัย Plagiarism พฤศจิกายน 2, 2008
Posted by หมูอวบ in เรื่องควรรู้.Tags: การจัดการ
add a comment
ผมไปเจอ link นี้ ครับ น่าสนใจมาก เป็นเรื่องราวในแวดวง วิชาการ ที่ นักวิชาการแบบผม ต้องพึงสังวรณ์ให้มากๆ ครับ
http://www.pantip.com/cafe/wahkor/topic/X7106413/X7106413.html
การคัดลอกผลงานคนอื่น โดยไม่อ้างอิงถึงนั้น ถือป็นการโจรกรรมทางวรรณกรรม หรือ ขโมยของคนอื่นมานั่นเองครับ
ราชบัณฑิตยสถานบัญญัติ Plagiarism (เพล้ต-เจอ-ริ-ซึ่ม) ไว้ว่า โจรกรรมทางวรรณกรรม หรือ การลอกเลียนวรรณกรรม ความหมายของคำนี้คือ การนำผลงาน ความคิด หรือคำพูดของผู้อื่นไปใช้โดยไม่ให้เครดิต หรือการนำความคิดและงานของผู้อื่นมาเขียน โดยทำให้ดูเหมือนว่ามาจากความคิดของตนเอง
รูปแบบของการกระทำนี้มีตั้งแต่การคัดลอกมาทั้งหมดโดยไม่ระบุที่มา หรือการนำข้อเขียนของผู้อื่นมาเรียบเรียงเขียนใหม่ในแบบของตัวเอง โดยไม่ระบุที่มา
Plagiarism พบได้มากขึ้นในยุคอินเทอร์เน็ต เนื่องจากผู้ลอกเลียนสามารถ copy-and-paste ได้โดยง่าย เนื่องจากวัตถุดิบอยู่ใกล้เพียงปลายนิ้ว
“แน่ล่ะว่าเราไม่มีความคิดที่เกิดขึ้นเองได้มากนัก น้อยคนนักที่จะมีความคิดที่ออกมาจากตัวเองจริงๆ แต่เราจะมองเห็นสิ่งต่างๆ ตามแบบของตัวเอง ซึ่งมาจากทุกอย่างที่เราได้กระทำในชีวิตจนถึงวันนี้”
– What is Plagiarism มหาวิทยาลัยจอร์จทาวน์
กลับมาที่ link แรก ที่ผมนำมาแปะครับ เป็น link ที่แสดงให้เห็นว่า ในแวดวงงานวิชาการเมืองไทย มีเรื่องของการโจรกรรมงานวิชาการของคนอื่น มาใช้เพื่อประโยชน์ของตนเองเป็นจำนวนไม่น้อย และขาดการตรวจสอบจาก กองบรรณาธิการของวารสารอย่างละเอียด รอบครอบ
ที่สำคัญ คนที่ ผมอึ้งที่สุด คือ คนที่อยู่ในตำแหน่งที่ทำงานตรวจสอบการทุจริตระดับประเทศ ก็อยู่ในกลุ่มคนที่น่าจะทำการโจรกรรมวรรณกรรมนั้นด้วย ดูภาพประกอบ ที่ผมตัดมาจาก link ละกันครับ
หมูอวบ